Læring og kompetenceudvikling

Etisk Datasans og dataledelse

I denne artikel introducerer vi et nyt begreb, som vi kalder etisk datasans (Staunæs, Bjerg, Juelskjær, Olesen 2021). Ambitionen med begrebet er at arbejde med et tillæg og alternativ til især amerikanske forståelser af dataliteracy, men også som et indspil i den uddannelsesledelse, der drives af alene begejstring eller modløshed, når data bliver et vilkår. I dag er alting data, som poeten Lone Hørslev i sin digtsamling Alt er data har udtrykt det, og vi tager det meste op som data og skaber dermed nye måder at arbejde på, nye former for samtaler og nye organiseringer af skolen – med datas hjælp. Udover begrebet etisk datasans, introducerer vi måder at tænke og praktisere etisk datasans gennem tænketeknologier og prototyper. Disse begreber er kvalificeret i en dansk uddannelseskontekst og i et tæt samarbejde mellem praktikere, konsulenter og forskere. Det har sin pointe. Der findes litteratur om data og dataledelse, internationalt set, men det meste er udviklet og afprøvet i langt mere hierarkiske kontekster og ikke holdt hen til en nordisk sammenhæng med de traditioner for samarbejde, demokrati og ledelse af selvledelse, der fungerer i danske uddannelsesinstitutioner...

Case om distribueret ledelse og rum til at lede

Casen tager afsæt i en konkret problemstilling, hvor en jobcenterleder, som følge af organisationsændringer, øgede krav og et større ledelsesansvar, ønskede sig mere tid til at lede. En opgave på Diplom i ledelse igangsatte en proces, hvor målet blev at finde plads til at lede på nye måder og hvor andre kollegers viden og kunnen blev bragt i spil. Ønsket var, at ansvaret for de faglige spørgsmål kunne uddelegeres til en faglig specialist. Casen handler om lederens overvejelser i processen med at iværksætte distribueret ledelse og hvilke tiltag, der kan iværksættes for at give ledelsesopgaven mere plads, samt erfaringer med at planlægge og gennemføre forandringer ift at skabe ledelsesrum.

Faglig ledelse

Faglig ledelse har fyldt meget i den offentlige debat om offentlig ledelse i de senere år. Efter en periode med fokus på generiske ledelseskompetencer er lederens faglighed igen kommet i fokus. Men hvad indebærer faglig ledelse? I denne artikel besvarer vi det spørgsmål ved at tage udgangspunkt i forskningslitteraturen om fagprofessionelle frontlinjemedarbejdere og litteraturen om offentlig ledelse. På den baggrund argumenterer vi for, at faglig ledelse er en relationel ledelsesadfærd, der er rettet mod at aktivere faglig viden og normer og udvikle stærke faglige fællesskaber, med henblik på at kvalificere den faglige skønsudøvelse, sikre bevidste og fagligt funderede prioriteringer og understøtte håndteringen af moralske og følelsesmæssige belastninger i arbejdet. Vi giver eksempler på faglig ledelse fra vores forskning på henholdsvis dagtilbudsområdet og området for udsatte børn og familier.

Typologi over refleksiv ledelse

illustration refleksiv ledelse

Gennem de seneste mere end 50 år har der gradvist udviklet sig et ideal i om, at god ledelse i den offentlige sektor også er refleksiv ledelse. Der er imidlertid mange forskellige bud på, hvad refleksiv ledelse egentlig betegner, og hvorfor det er så godt. På den baggrund udvikler denne artikel en typologi over refleksiv ledelse med henblik på at skabe overblik over feltet og gøre det muligt at skelne forskellige tilgange til refleksiv ledelse fra hinanden. Typologien indeholder fire forskellige typer refleksiv ledelse: fortolkningsbaseret, perspektivistisk, databaseret og situationsbetinget. Artiklen bidrager til udviklingen af et mere nuanceret sprog til at tale om refleksiv ledelse og dermed til at anskueliggøre, at der er forskellige måder at indfri idealet om refleksiv ledelse. Dermed er det artiklens ambition at skabe klarhed og inspiration til velfærdsledere samt at etablere et grundlag for, at disse ledere kan forholde refleksivt til deres arbejde med at bedrive refleksiv ledelse.

Når ledelsesudvikling styrker lederen men svækker ledelsen

Pointemand: Resultaterne viser, at lederne som deltog i programmet, identificerede sig markant mindre med organisationen efter, at de havde deltaget i programmet.

Ironisk nok kan deltagelse i lederudviklingsprogrammer indebære, at ledere får sværere ved at lede deres medarbejdere selvom programmet resulterer i øgede individuelle evner og øget selvtillid. Denne paradoksale påstand er et resultat af et forskningsprojekt omkring ledelsesudvikling i den offentlige sektor.

Ledelse og tårer

Pointedame “EN EFTER EN SYNES DE ANDRE LEDERE AT BLIVE AFFEKTIVT BERØRT AF UDBRUDDET. TÅRER DUKKER OP I ANDRE ØJNE. EN ANDEN STEMME DIRRER. EN TREDJE STEMME UDTRYKKER VREDE OVER DET POLITISKE LANDSKAB, KLUBBERNE ER BLEVET EN DEL AF.”

Abstract

Denne artikel starter i et ledelsesseminar, hvor en gruppe af ledere skal arbejde med et koncept, der hedder Defensive Rutiner. Da en leder skal berette om en situation, hvor hun følte sig defensiv, bryder hun pludselig sammen i gråd. Artiklen zoomer ind på netop dette øjeblik og følger, hvordan tårerne skabte et særligt affektivt stemt rum, hvor lederne tillod sig selv at overveje og diskutere de politiske konsekvenser af de krav, der stilles til dem.

BOG: LEDERENS SAMTALER

De fleste ledere taler med mange mennesker hver dag. Forskellige mennesker, forskellige samta-ler, forskellige kontekster, positioneringer, hensyn, interesser og ledelsesmæssige mål. Når man som leder skal have en samtale, handler det som udgangspunkt om ledelsesopgaven og resultat-skabelsen. I bogen sætter vi fokus på hvordan man som leder kan varetage sin ledelsesopgave og bruge samtalen til at styrke sig selv som leder, og samtidig understøtte etablering og styrkelse af relationerne til medarbejdere og mellemledere.

Bogen tager både afsæt i en ledelsestænkning, hvor den primære ledelsesmæssige opgave er at skabe resultater igennem andre, og styrke organisationens evne til og mulighed for også at skabe resultater på længere sigt – og derigennem styrke organisationens fundament. Men den tager også afsæt i en tænkning om, at alle medlemmer af organisationen er mennesker, der hver især har kompetencer, som kan bidrage til resultatskabelsen og organisationens fortsatte liv.

I den sidste og længste del af bogen er der sat fokus på en lang række typiske ledersamtaler. Her kobles de forskellige udgangspunkter, perspektiver og tænkninger i indspark til en række konkrete samtaler og samtalekoncepter.

Ledelse af fælled-skabelse

Hvordan leder vi forholdet mellem vores byer, organisationer og borgere? Denne artikel argumenterer for, at der er behov for strategier, der kan muliggøre, at både borgere, fag-professionelle, politikere og frivillige kommer endnu tættere på jorden, således at vi genopdager, at vi ikke har magt over jorden, men at vi må interagere med den, hvis vi vil skabe bæredygtig ledelse af vores byer. Der er med andre ord brug for fælled-skabelse, hvor vi sammen gøder og fremmer selve Livet ved at komme endnu tættere på jorden i al dens heterogenitet af støv, mudder, stemninger, planteliv, levet liv mm. Artiklen tager afsæt i et aktionslæringsprojekt med fem kommuner, hvis sigte er at afprøve det såkaldte Place Standard Tool, med henblik på at skabe lokale fællesskaber på konkrete steder. Vi tages med ud på gåture i byens rum og inviteres til at komme endnu længere ned på jorden, mærke og sanse – ikke blot det aktuelle liv ’mellem husene’, men alt det potentielle, der kan spire og gro, når borgere og fagprofessionelle sammen kreativt deltager i genopdagelsen og gentænkningen af stedet. Artiklen viser også hvordan processen skaber disorientering.