Forfatterne undersøger hvordan social bæredygtighed i velfærdssektoren kan analyseres ved regenerativ ledelse og Hartmut Rosa’s begreb om resonans. Gennem en række interview med ledere vises hvordan lederes forståelse af det relationelles betydning (som social bæredygtighed) er afgørende for at skabe tillid på arbejdspladsen. Indre bæredygtighed (væredygtighed) er et væsentligt og frugtbart lederperspektiv.
Forfatteren tager temaet diskrimination på arbejdspladsen op i forhold til menneskerettigheder. Nye udviklinger og den stigende opmærksomhed omkring diversitet, lighed og inklusion (DEI) stiller øgede krav til ledere om at kunne håndtere svære situationer hvor medarbejdere udsættes for diskrimination. Menneskerettigheder giver her vejledning og en ramme for arbejdet med at fremme social bæredygtighed i organisationer.
Med øget professionalisering og forventninger om vidensbasering bliver det mere almindeligt, at offentlige organisationer indfører et lag af videnspersoner, vejledere eller ressourcepersoner. Det er også tilfældet på skoleområdet, hvor læsevejledere, matematikvejledere og inklusionsvejledere er blevet en fast bestanddel af medarbejdergruppen. Håbet er, at disse medarbejdere kan bidrage til den faglige ledelse og understøtte højere og mere ensartet faglig kvalitet. Men i praksis kan den ambition være svær at indfri, da medarbejderne står med en række forskellige roller, som de forventes at påtage sig. I denne artikel ser vi nærmere på, hvordan vejlederne på skoler i Frederiksberg Kommune oplever deres roller, og vi diskuterer, hvad det betyder for deres mulighed for at bidrage til faglig ledelse. Vi peger også på, hvordan ledelse og vejledere kan arbejde med rolleforståelsen for at sikre højere grad af afstemthed.
Bo Klindt Poulsen undersøger uddannelsesvejledning i grundskolen fra 2001-2019. Med Foucaults begreber om forskellige magtformer analyserer Poulsen de styringsrationaler, der sætter betingelser for vejledning. Poulsen identificerer tre historiske faser og en tendens til at vejledning skal bruges til at sikre vækst og beskæftigelse. Ledelse af vejledning får dermed til opgave at gøre vejledningen og den vejledte samfunds(økonomisk) ansvarlig.
"When a girl": Forfatteren diskuterer med udgangspunkt i to specifikke Barbi-universer, hvordan glitter og glitrende objekter indgår i strategier rettet mod piger og unge kvinder. Barbie-universernes stereotype præsentation af piger i naturvidenskabelige miljøer udfordrer en diversitets-orienteret inklusion af piger i STEM.
Frederik Boris Hylstrup Olsen bidrager med et essay, der kredser om folkeskolens måder at italesætte fremtiden for børn og unge. Essayet foreslår at give rum for at fare vild i tid og sted – og opgive idealer om mål og retning i børn og unges uddannelsesveje. Essayet taler i stedet for at fremskrive en vildskabens ontologi i uddannelsesvejledningen, hvor der er mere plads til tingenes uorden, rum for vildskab og faren vild.
Skoleudvikling er siden 00’erne blevet en central del af skoleledelsens arbejde. Fordringen knytter sig i høj grad til en politisk forventning om forandring af alle. Et af ledelsesgrebene fokuserer på lærere og pædagogers professionelle udvikling, der går via skolers interne ressourcepersoner med afsæt i begrebet distribueret ledelse. I samarbejdet mellem ressourcepersoner og kolleger skaber den ledelsesstrategiske forståelse, hvor kollegial forandring bliver en central funktion for ressourcepersoner, dog afkobling hos både ressourcepersoner og deres kolleger. Artiklen interesserer sig på den baggrund for to forhold, der vedrører denne problematik: Hvordan kan vi forstå konstruktionen af ressourcepersoner som en central funktion for kollegaforandring? Hvilke implikationer har det for skoleledelse? Sigtet er at bidrage til skoleledelsens håndtering af intern medarbejderudvikling. Artiklen konkluderer, at ressourcepersoner ikke genkender sig selv som ledelse, og kolleger ikke genkender deres primære opgave, når de selv bliver forandringsgenstanden. Ledelse må derfor opgive ideen om distribution af formel ledelse til ressourcepersoner med kolleger som den centrale forandringsgenstand.