Artiklen diskuterer på baggrund af en kvalitativ undersøgelse i seks kommuner forvaltningernes erfaringer og strategier i forbindelse med Covid-19-krisen. Artiklen er en del af et større AP Møller-støttet projekt om, hvad man kan lære af krisens håndtering. Analysen er baseret på et omfattende interviewmateriale med skolechefer, forvaltningskonsulenter og skoleledere, og den viser, at der til trods for en overordnet, national styring kan identificeres forskellige lokale, praktiserede strategier.

Den hastige digitalisering har længe udfordret ledere i skolen, men corona-krisen skruede tempoet endnu højere op. Den virtuelle skole blev lige pludselig den eneste mulige skole, ligesom de digitale læremidler og medier pludselig fik meget klare fordele i forhold til de analoge undervisningsmaterialer. En leder i undersøgelsen fortryder, at han ikke har gjort mere for at træne brugen af digitale platforme før krisen, men siger samtidig at det jo først blev nødvendigt da nedlukningerne ramte skolerne: ”(…) Det ville være nærliggende at skrive, at jeg skulle have sat mig ind i de digitale mødeplatforme, men det gav jo ingen mening før.”

Digitale løsninger bliver en stadig større del af arbejdslivet, derfor er det vigtigt at fagprofessionelle oparbejder en teknologiforståelse. Vi vil i denne artikel introducere ledere for en tilgang til arbejdet med en professionsrettet teknologiforståelse og belyse vigtigheden af medarbejdernes teknologiforståelse.
Som leder er det vigtigt at påtage sig et ansvar for den digitale fremdrift i organisationen og understøtte medarbejderne i at opnå teknologiforståelse, som rækker ud over den konkrete daglige brug. Som leder bør du invitere til refleksion (skabe rum til at medarbejderne reflekterer over teknologiens indvirkning på deres profession og professionsidentitet) og handling (at give mulighed for at medarbejderne erfarer og vurderer brugen af teknologien i kontekst) i forhold til medarbejdernes konkrete anvendelse af digitale teknologier i deres daglige arbejde. Men hvordan kan ledelser arbejde med en tilgang hertil, som skaber et rum for udvikling af teknologiforståelse?

Implementering i offentlige organisationer og lederuddannelse er begge områder, som er tidskrævende at gennemføre. I en tid hvor det offentlige område er presset på økonomi, personaleressourcer og pandamitrusler må der skabes stærkere forbindelser mellem ledere, medarbejdere, organisationer og uddannelser. Teksten viser, hvordan ledere kan arbejde med implementering, som er forbundet med at tage og/eller bruge lederuddannelse. Pointen er, at stærkere forbindelser skabes, når den pragmatiske filosofi flytter ind i ledelse og i lederuddannelse.
Baggrunden for teksten er et følgeforskningsprojekt, som fulgte implementeringen af en velfærdsteknologi, Carendo, på et plejehjem i ¾ år.

Formålet med denne artikel er dels at vise, hvordan skoledere kan støtte op om professionsudvikling gennem et projekt om SYstematiseret KLassekammerathjælp (SYKL). Dels at vise hvad elever og lærere lærer, når undervisningen tager udgangspunkt i en SYKL-didaktik. Vi vil anskueliggøre, hvordan læring sker, når skolelederen har en tydelig målsætning for, hvordan der skal arbejdes med SYKL for at sikre sig, at alle led i organisationen involverer sig i et kollektivt læringsarbejde. Robinsons metastudie (2015), som har fået stor betydning for forståelsen af skoleledernes rolle og ansvar, viser, at ledelse af lærernes læring har signifikant betydning for elevernes læring. Ledelsen i skolen skal bidrage og være deltagende i lærernes daglige praksis. Professionelle læringsfællesskaber kan skabes, når professionsudøvere går sammen om at udvikle viden i forskningsinformerede initiativer som SYKL.

I essayet ser jeg på vaner og vaners betydning for forandringsprojekter. Først ser jeg nærmere på, hvorfor vaner er vigtige i forhold til forandringer. Forandring af adfærd handler ikke blot om at oplyse eller motivere medarbejderne for nødvendigheden af forandring. Der må også arbejdes med deres vaner som råmateriale for forandring. Derefter vil jeg se nærmere på, hvad vaner er. Vaner kan forstås som mere eller mindre automatisk gentagelig adfærd, hvor vi reagerer ens på kendte situationer, men de er også dispositioner til at handle og tænke, som griber dybt ind i vores måde at erfare både kendte og ukendte situationer på. Sidst ser jeg nærmere på, hvordan vaner kan ændres. Her må lederen være opmærksom på aspekter som materielle og sociale omgivelser, meningsskabelse, tålmodighed og evaluering af vaneændringer.

Abstract

Denne artikel starter i et ledelsesseminar, hvor en gruppe af ledere skal arbejde med et koncept, der hedder Defensive Rutiner. Da en leder skal berette om en situation, hvor hun følte sig defensiv, bryder hun pludselig sammen i gråd. Artiklen zoomer ind på netop dette øjeblik og følger, hvordan tårerne skabte et særligt affektivt stemt rum, hvor lederne tillod sig selv at overveje og diskutere de politiske konsekvenser af de krav, der stilles til dem.

Det organisatoriske enhedsbillede. Giv det lige en tanke. Forestillingen om det overskuelige diagram, værdibilledet, organisationsmodellerne, der tilsyneladende afspejler sandheden i forenklet form og som skal fungere som pejlemærker i vores arbejdsliv. Besnærende forsimplinger. Forførende forestillinger om fællesskaber. Teksten spørger: Er vi ikke nået så langt i (selv)erkendelse, i selvforståelse som videnssamfund og i tiltro og tillid til den enkeltes etiske handlekraft, at direktioners, teoretikeres og konsulenters monopol på billeddannelse ikke længere er løsningen, men snarere problemet?
Her tages livtag med denne forestilling og bydes ind med, hvordan organisationer kan beriges ved at dyrke mangfoldigheden og kompleksiteten, ved at skabe nye billeder, der ikke nødvendigvis er den eneste sandhed, men er hjælpsomme billeder, metaforer og kort, endda over fremtidige landområder.

I en poetisk og provokativ form tager Dissings ledelsespoetik os med på en tour de force i ledelsesperspektiver og skriver ledelse frem, ikke som sofistikeret videnskab, men som det, der foregår på den yderste kant, hvor der ingen entydige svar er. På kanten digter forfatteren ledelse mere som poesi end videnskab, mere som kunst end håndværk. Ledelse som en affektiv disciplin, som med sin rettethed kan bevæge til forståelse og handling, fungere som konstruktion af meningsfulde tilknytningsmuligheder og som ledsagelse af organisationens skiftende positioneringer. Ledelse som relationsbaseret og samskabende proces gennem refleksive, integrerende dialogiske processer, som bevægelse og bevægende, en dans mellem tilknytning og adskillelse.
Det er et personligt credo, der ikke postulerer at være sandt, funderet i specifik teori eller evidensbaseret, men på trods heraf - eller netop på grund af dette - kan være meningsfuldt og brugbart. Læs, lad dig bevæge, dans med, lad dig tirre af tekstens anderledeshed. ”I en verden (..)domineret af en dødelig angst for alt kontingent, uigennemsigtigt og uforklarligt, udgør kunstnerisk fremstillet fiktion en vedvarende træningssession for det at skulle lære at leve med det ambivalente og det mystiske; den indgyder tolerance, mod og anerkendelse af det lunefulde, det kontingente, og det, der ikke helt kan forudbestemmes, forklares eller forudsiges; den fremmer forsoningen med det kontingente ved livet og det polyfoniske ved sandheden (Bauman 1997:119). Sådan en poetik finder du her.

Hvad er behovet for de opgaver du arbejder med? Mødet du deltager i? Eller endda jeres organisations overordnede målsætninger? Hvordan og på hvilken måde giver det mening for dig, jer, jeres kunder? Og hvilken effekt skal der komme ud af jeres arbejde, anstrengelser? Disse tre optikker kalder vi for organisationens tre essentielle spørgsmål. De har til hensigt at understøtte og perspektivere jeres arbejde og begrunde hvorfor I gør som I gør.