Organisation og processer | Page 5

Samskabelse som læringsbaseret forandringspraksis

Artiklen bidrager med et redskab til konsulenters, chefers og lederes arbejde med at designe for læringsbaserede forandringer i organisationer gennem samskabelse mellem offentlige og civile aktører. Redskabet er en analyseramme for, hvorvidt de samskabende praksisser anlægger et lærings- og/eller udelukkende et styringsperspektiv. Fire begrebspar præsenteres, diskuteres og eksemplificeres i forhold til, om samskabelse mellem de offentlige og civile aktører fremstår som en proces: 1) for fælles udforskning og/eller deltagelse, 2) mellem gensidigt afhængige og/eller adskilte aktører, 3) der har sagen og praksis i centrum og/eller er en metode, 4) der er i kontinuitet med og/eller er afgrænset fra praksis.

Pligtsludder og forbudte sandheder

Artiklen tager afsæt i et citat med kerneordene ”pligtsludder” og ”forbudte sandheder”. Dermed adresserer den misforholdet mellem det, der tænkes, siges og gøres i en organisa-tion på den ene side og den organisatoriske virkelighed på den anden. Artiklen baserer sig på en række kvalitative interviews blandt ledere i og omkring den offentlige sektor og den udfolder og kategoriserer på den baggrund de tale- og tie-former, de praktiserer. Desuden behandler den især de årsager, ledere angiver til at pligtsludre og fortie samt skitserer nog-le væsentlige konsekvenser heraf. Endelig berører artiklen forholdet mellem pligtsludder og fortielser på den ene side og mod på den anden (det sker løbende, men især ud fra en af-sluttende perspektivering ud fra den sene Foucault). Der argumenteres for, at pligtsludder og fortielser bl.a. praktiseres for at undgå de risikofyldte situationer, hvor der er behov for mod.

Fremtidens rødder i fortidens jord

Formålet med denne artikel er at vise, hvordan ledere metodisk kan arbejde med at forbinde fremtiden med nutiden i strategiske processer med udgangspunkt i et meningsskabende og metaforisk perspektiv. Først præsenteres metodikken og teorien bagved, og dernæst fremstilles en symbolsk case som illustrerer metoden i praksis og endelig sammenfattes muligheder og begrænsninger ved metoden. Til grund for artiklens budskab ligger arbejdet med to individuelle symbolopgaver, som en gruppe ledere har bidraget med i et forskningsprojekt på UCN fra 2013-2017:

1) Tegn et symbolsk billede af din organisation, som den ser ud lige nu!
2) Tegn et symbolsk billede af din ønskværdige organisation, som den tager sig ud om to år!

Efter hver symbolopgave er der etableret associationsværksteder, hvor billederne er tolket i forhold til ledernes handlinger i praksis. Det er forandringsspændet mellem de to symboler og handlinger i praksis, der arbejdes med i strategiseringsprocessen. Hele forskningsrapporten er udgivet på www.jaegerum.dk

Relationel ledelse som dialektisk transformationsarbejde

Tænk hvis vi er på vej ind i en blindgyde i vore lederforståelser, så udvikling af organisationer langsomt går i stå? Dette kan ske, når ledere udrustes med skyggeklapper på lederuddannelser og i lederlitteratur, hvor de vaccineres med stivnede lederkoncepter og kommunikative dialogiske rum, som svaret på udfordringerne i et moderne lederliv. Tænk, hvis det giver bedre mening med en højere klinge i forandringsarbejdet, hvor progression og involvering af medarbejdere integreres i mere formelle målrettede sammenhænge i arbejdslivet? Vejen hen mod at bryde vaner og traditioners forståelsesgrænser er lang. Der bliver tale om et paradigmeskifte. Når det viser sig, at dominerende syn på ledelse er utilstrækkelige afsæt i det relationelle forandringsarbejde, må der søges alternativer. Alternativerne skitseres med klangbund i den dialektiske og kritiske realisme. Grundforståelser herfra, som inspiration for udvikling af ledelse og organisationsliv, fremføres som et ”missing link,” som grænsekrydsende nye veje i leder- og organisationsarbejdet. Ved at erstatte fragmenterede enøjede og naive lederperspektiver med et samlende kritisk realistisk alternativ, øjnes nye konstruktive muligheder for ledelse og medarbejdernes relationsforståelser, hvor der som sidegevinst udvikles højere kognitive erkendelsesniveauer i forandringsarbejdet. Dette er ikke så ringe endda. Endelig kan vanetænkere glæde sig over, at gode gamle kvaliteter i de kritiserede og dominerende ledersyn, trods alt, får et helt nyt liv inden for det argumenterede alternativ.

LEDELSESØJEBLIKKE

Artiklen sætter fokus på faren ved den stærke idealisering af ledere som målrationelle og planlæggende strateger, undersøger det strategisk potentiale i hverdagens brandslukning og ikke mindst hvordan en kompetent håndtering af den tilsyneladende uendelige strøm af opgaver kan indfri ambitionen om at sætte retning for en uddannelses udvikling. Artiklen kan også ses som en strategichefs refleksioner over egen praksis efter syv års virke som strategichef i en professionshøjskole. Artikel tager udgangspunkt i forfatterens masterafhandling udført som afslutning på masteruddannelsen i ledelsesudvikling (CBS).

Anmeldelse: at lede efter kompleksitet

De to organisations- og ledelseskonsulenter Sune Bjørn Larsen og Jesper Gregersen har skrevet en bog, som er værd at læse! En bog som forsøger at bygge bro mellem kompleksitetsteoriens fokus på den enkelte leders erfaringer og det at tage erfaringerne alvorligt som kompas for hvilken retning, man skal tage. En bog som spænder over og som bevæger sig fra det helt lokale niveau af erfaringer til teoretiske grundbegreber og mødet med kompleksitetsteori og mere generaliserbare mønsterdannelser. Et felt som forfatterne derefter bruger resten af bogen på at folde ud og vise veje ind i og ud af til brug for ledere, som har fået fornemmelsen af at ledelse ikke er en lineær eller enkel aktivitet, men netop kompleks.

Grøn af misundelse, rød af skam, og hvid som uskylden

Mød en gammel ledelseskending i helt nye gevandter. Artiklen genartikulerer motivationsbegrebet og bibringer os flere pointer: 1. At motivation ikke bare ’er’ eller ’ikke-er’, men konstant er under dannelse og i proces. Derfor: Motivation ledes og moduleres ikke blot, men skabes og produceres. 2. Motivationsproduktionen sker gennem såkaldte performative motivationsteknologier, der ikke blot instrumentelt belyser/løser et problem, men konstitutivt skaber en verden samtidig – og det undertiden på måder, der ikke hverken var tænkt i forvejen, og måske heller ikke ønsket efterfølgende. Derfor: Som leder er man nødt til at lede på effekterne af ens motivationsarbejde og på de (ikke)forventede effekter af de anvendte teknologier. 3. Effekterne er affektive; motivationsteknologierne afføder ’grimme’ følelser (fx misundelse og skam) og upåagtede stemninger (fx ift. køn/etnicitet/race). Derfor: ”Be aware, Ledelse! Vær opmærksom på skyggesiderne ved motivationsarbejdet – brug i den konkrete situation selv krop/hoved og sans dig til, hvad der foregår. Det kræver ledelse i anden potens.

Artiklen er forfatterens talepapir afvendt ved hendes professor tiltrædelsesforelæsning den 15. september 2017, Aarhus Universitet, Danmarks Institut for Pædagogik og Uddannelse (DPU).

Når læring slår rod - trevlerødders spredningskraft

Illustration "Når læring slår rod" af RUM til BØRN

Abstract

Artiklen beskriver aspekter af et større forsknings- og udviklingsprojekt mellem Glostrup Kommune og Professionshøjskolen Metropol med fokus på pædagogisk ledelse og organisatoriske læreprocesser. Artiklen fokuserer på samtalepraksis i et dagtilbud, hvor den pædagogiske leder gennem narrativ organisationsudvikling i hverdagens samtaler forsøger at skabe praksisændringer. De small data, der indgår i artiklen, er brudstykker fra læringssamtaler fra frokostpauserne i dagtilbuddet, hvor den pædagogiske leder systematisk forsøger at samskabe læreprocesser, der skal føre til kvalitetsændringer i den pædagogiske praksis. Artiklen reflekterer over læringsbetingelserne i den organisatoriske kontekst. Herunder over vanskelige spørgsmål som: Hvor stabil er læring? Læring, der opstår i parallelle strukturer som mødesituationer: Hvilken forskel gør den i praksis – hvis nogen? Hvordan fastholdes læringsprocessers resultater? Har de strategiske læringssamtaler en effekt på hverdagslivets forholdemåder? En væsentlig pointe er, hvordan man som faglig og pædagogisk leder levendegør den læring, der opstår i samtalernes parallelle strukturer – hvordan man skaber praksisændringer på baggrund af den kritiske refleksion i samtalerummet.

Bog: Magien i organisationer

Magien i organisationer illustration af Jacob Lind Bendtsen

Magien i organisationer inviterer dig til at se på dit arbejdsliv med nye og nysgerrige øjne. Bogen giver dig mulighed for at reflektere over velkendte organisatoriske, strategiske og ledelsesmæssige udfordringer ud fra et perspektiv, der åbner op for den magi, organisatorisk liv rummer. Dette perspektiv understreger signifikansen af at forblive udforskende refleksiv og kontinuerligt søge efter nye veje, når hverdagens opgaver løses.

Magien i organisationer minder os om vores allestedsnærværende mulighed for at skabe et udviklende og frisættende arbejdsliv, når vi tør udforske det ukendte.

Hvorfor er F-ordet så farligt?

Dette essay dokumenterer den fortsat svigtende ligestilling mellem kønnene, noterer sig de allestedsnærværende og begrænsende kønsstereotyper og den på én gang usynlige og ganske bastante hverdagsdiskrimination overfor kvindelige ledere. Vi gøres klogere på feminismens fire former og der agiteres for, at et feministisk syn på organisationer og ledelse kan gøre en forskel på mindst fire fundamentale områder. Essayet er et lettere redigeret talepapir præsenteret til Science Slam, Folkemødet på Bornholm 16.06.2017.