Hvordan leder vi forholdet mellem vores byer, organisationer og borgere? Denne artikel argumenterer for, at der er behov for strategier, der kan muliggøre, at både borgere, fag-professionelle, politikere og frivillige kommer endnu tættere på jorden, således at vi genopdager, at vi ikke har magt over jorden, men at vi må interagere med den, hvis vi vil skabe bæredygtig ledelse af vores byer. Der er med andre ord brug for fælled-skabelse, hvor vi sammen gøder og fremmer selve Livet ved at komme endnu tættere på jorden i al dens heterogenitet af støv, mudder, stemninger, planteliv, levet liv mm. Artiklen tager afsæt i et aktionslæringsprojekt med fem kommuner, hvis sigte er at afprøve det såkaldte Place Standard Tool, med henblik på at skabe lokale fællesskaber på konkrete steder. Vi tages med ud på gåture i byens rum og inviteres til at komme endnu længere ned på jorden, mærke og sanse – ikke blot det aktuelle liv ’mellem husene’, men alt det potentielle, der kan spire og gro, når borgere og fagprofessionelle sammen kreativt deltager i genopdagelsen og gentænkningen af stedet. Artiklen viser også hvordan processen skaber disorientering.

Formålet med denne artikel er at vise, hvilket billedsprog, der præger lederes fortællinger, når de iagttager deres egne paradokser i en lederposition mellem to fordringer, der optræder samtidigt. Til grund for artiklen ligger et metaforisk tolkningsarbejde af lederes paradokscases, som de er fremstillet fra maj 2018 til marts 2019 i UCN act2learn. Udviklingsgruppen bestod af 12 ledere (private og offentlige), som alle har taget en diplomuddannelse, og selve ledelsen af forløbet blev varetaget af freelancekonsulent og forfatter Niels Jægerum.

Få organisationsteorien serveret på versefødder. Gennem diverse digte formidles velkendte organisations-teorier på alternativ vis. Der leges med koblingen mellem poesi og videnskab, for på den vis at skabe ”en slags parallelpoesi for ambitiøse teoriprodukter, som siger det hele en gang til på en anden måde” (Luh-mann 1981: 194f.).

Ledere lever livet farligt. For at lede legitimt må de påberåbe sig at repræsentere et højere standpunkt, som giver mandat til at lede. Men mandater er flertydige og usikre og ledere er begrænsede og fejlbarlige. Mandater bryder sammen og ledere spræller. Ledelse udøves i et risikabelt vekselspil mellem idealisering og skuffelse. Det kunne være en trist historie, hvis ikke netop dette vekselspil kan bane vej for fornyelse af fællesskab og kultur. Dette er temaet for en af vores kulturs vigtigste myter om, hvordan Moses lærte et løst forbund af stammer at blive et folk.

Hvad er behovet for de opgaver du arbejder med? Mødet du deltager i? Eller endda jeres organisations overordnede målsætninger? Hvordan og på hvilken måde giver det mening for dig, jer, jeres kunder? Og hvilken effekt skal der komme ud af jeres arbejde, anstrengelser? Disse tre optikker kalder vi for organisationens tre essentielle spørgsmål. De har til hensigt at understøtte og perspektivere jeres arbejde og begrunde hvorfor I gør som I gør.

Denne artikel synliggør de muligheder, offentlige ledere kan skabe med entreprenøriel hand-len og refleksion. Vi giver nogle bud på, hvordan ledere kan udvikle og lede en offentlig organisation, der håndterer komplekse problemstillinger ved netop at understøtte entreprenøriel handling. At være entreprenøriel er en måde at være til og agere i verden på, og entreprenørielle organisationsmedlemmer kan bidrage til at skabe og udnytte nye muligheder i politiske, mål- og kontraktstyrede organisationer. Entreprenøren tager udgangspunkt i, at fremtiden skabes af menneskelige handlinger, og at vi derfor selv kan påvirke og være med til at udvikle den.

Artiklen behandler måltidet på arbejdspladsen. Der ses på, hvordan måltidets indretning kan være med til at bane vejen for forskellige typer organisationskultur, som hver især kan bidrage til at understøtte den enkelte organisations specifikke mål og strategier. Artiklen belyser, hvilke organisationskulturelle muligheder der udspringer af fem forskellige måltidsformer; måltidet indrettet omkring en buffet, måltidet baseret på fadanretninger, på portionsanretninger, måltidet som indtages stående ved caféborde og endelig det måltid, hvor det er den medbragte madpakke, der indtages foran computeren på kontoret. Artiklen minder os om, at et måltid både kan adskille og samle – signalere individualitet såvel som fællesskab.

At være en rationel og målrettet leder indebærer en konflikt mellem at være fokuseret og tro mod specifikke mål og samtidig åben og undersøgende i forhold til alt det, det ellers kunne være værd at stræbe efter. I dette essay bruges Herman Melvilles roman Moby Dick fra 1851 til at få indsigt i netop denne konflikt. Romanen omfatter en målorienteret og lineær fortælling om kaptajn Ahabs jagt på den hvide hval, som imidlertid indlejres i en udforskende og alt andet end lineær fortælling fremført af sømanden Ishmael. På den måde frembyder romanen en kompleks form, der giver indblik i det dynamiske forhold mellem fokus og udforskning.

I antologien ”Dialogisk aktionsforskning” (red. Alrø og Thorbjørn Hansen) er der rig mulighed for ny inspiration til ledelsesforskning, men også direkte inspiration til ledelsespraksis og måske især nye input til forandringsskabende dialog i organisationer. Birger Søndergård anmelder bogen og anbefaler den til ikke blot til forskeren, men også til den reflekterende praktiker, til hvem der gives flere praksisnære guldkorn.

Artiklen tager afsæt i en kritisk tilgang til en udbredt antagelse, der ofte ligger mere eller mindre eksplicit til grund for lederuddannelser, nemlig at ledere bedst opnår viden om den kontekst de leder i og hvordan de kan skabe forandringer heri gennem en refleksiv distance, dvs. den antagelse at lederen først former mentale forestillinger og først derpå handler på dem: Tænk før du taler. Uden at vende ’gamle ledelsesteknologier’ ryggen, sigter artiklen med baggrund i tre begreber – affektiv læring, æstetisk performance og transformativ læring – at udvikle en anderledes tilgang til lederes læring, der vender denne præmis om: Handl før du tænker. Aktivér ikke blot den kognive kapacitet, men også den kreative krop – få ledernes sanser i spil og i relationelt samspil. Dét at handle med kroppe og sanser er ikke at miste hovedet, men at tænke på nye måder. Herved muligøres indsigtsfuld læring og forandring i praksis.