Procesdesign

Processen strakte sig henover knap 5 måneder fra begyndelsen af september 2023 til slutningen af januar 2024. Forløbet illustreres visuelt i nedenstående figur.

Figur 1. Overordnet procesdesign

 

Forløbet blev indledt med et tre timers webinar med introduktion til projektet, et oplæg om regenerativ ledelse og de første spæde konkretiseringer af udviklingsønsker af lederne selv. Lederne (medforskerne) var forinden på skrift blevet bedt om at reflektere over tre mulige udviklingsønsker, de kunne tænke sig at arbejde med i projektet ud fra følgende stikord og spørgsmål:

1. Lederens eget selv-forhold og værdiarbejde: Hvordan kan jeg som leder arbejde regenerativt med mig selv i mit eget selv-forhold? Med fokus på egen væredygtighed/indre bæredygtighed.
2. På afdelingsniveau: Hvordan kan jeg som leder inspirere og hjælpe andre til at arbejde mere regenerativt? Hvordan kan jeg som leder understøtte en regenerativ bevidsthed og praksis i vores afdeling?
3. Afdelingens og organisationens relation til dens omverden: Hvordan kan vi som afdeling og organisation arbejde mere regenerativt i vores relation til kunder, samarbejdspartnere, leverandører mm? Dvs. i højere grad arbejde regenerativt og med etisk ansvarlighed i forhold til det omgivende miljø, naturen og det øvrige samfund?

Efter det indledende webinar fulgte 4 analoge sessioner (af 7 timers varighed) med ca. 4 ugers interval. Hver session havde til formål at understøtte arbejdet i processen baseret på følgende grundlæggende elementer:

1. Præsentation af udviklingsønsker og prøvehandlinger
2. Dialog med involvering af reflekterende team om prøvehandlinger, muligheder, barrierer og respons fra omverdenen
3. Dialog om evaluering og justering af prøvehandlinger
4. Afprøvning af (nye eller justerede) prøvehandlinger i den kommende mellemperiode frem til næste session

På de 4 analoge sessioner blev der som tilbagevendende metode arbejdet med coaching med involvering af reflekterende team. Disse dialogiske processer blev faciliteret af de to projektledere i to mindre grupper hver for sig. Grupperne blev vilkårligt sammensat fra gang til gang for at få bragt forskellige perspektiver i spil. Coachingdialogerne med reflekterende team på sidelinjen handlede om at undersøge, kvalificere og stilladsere den enkelte leders udviklingsønsker og arbejdet med refleksion over prøvehandlinger i egen praksis . I tillæg var der på de 4 sessioner indlagt en række fælles aktiviteter først på dagen til inspiration og udvikling, her i blandt:

• Korte faglige oplæg efterfulgt af dialog omhandlende regenerativ ledelse, bæredygtighed, det bæredygtige lederskab, væredygtighed mm.
• Fælles morgensang, gåture og ophold i naturen med samtaleøvelser, sansesafari og meditation i det fri - bl.a. inspireret af bogen Skoven som samtalerum (Harr, 2023).

 

Generering af data

Generering af data foregik i fællesskab og blev samlet ind på en digital platform. Her var der opsat elektroniske mapper til fælles deling samt individuelle mapper til opbevaring af de mere personlige data som f.eks. logbogsnotater og videologs. Projektets data bestod af følgende:

• Observationer, feltnoter
• Logbøger med refleksioner over processen (medforskerne kunne enten uploade skriftlige logbogsnotater eller videologs, hvor de reflekterede over deres prøvehandlinger i regenerativ ledelse)
• Lydoptagelser af de dialogiske processer med reflekterende team på de 4 analoge sessioner (ca. 40)
• Tegninger, plancher, fotos fra de 4 analoge sessioner
• Uddybende individuelle interviews i TEAMS [4]

 

Arbejdet med coaching og reflekterende team

I det følgende beskrives den fremgangsmåde, vi anvendte til afholdelse af reflekterende dialoger med hver enkelt deltager med assistance fra de øvrige deltagere i form af et reflekterende team. Det reflekterende team havde til opgave at berige dialogen med deres forskellige perspektiver på sagen. For hver runde var der en deltager (fokusperson), som stillede sig til rådighed for et interview om arbejdet med prøvehandlinger samt en deltager, der meldte sig som poet til at notere nøgleord på en planche. Efter afsluttet runde havde poeten til opgave at skabe et digt ud fra udvalgte nøgleord og læse dette højt som ”en gave” til fokuspersonen i form af det, man i den narrative tradition ofte kalder bevidning (White 2006). Det reflekterende team havde til opgave at bidrage med deres perspektiver og refleksioner til kvalificering af arbejdet med udviklingsønskerne. Nedenstående figur illustrerer rollefordelingen i praksis:

Figur 2. Dialog med reflekterende team

 

Faserne i dialogerne med brug af reflekterende team:

Anvendelsen af det reflekterende team og den poetiserende praksis hviler på en kombination af systemiske og narrative metoder, som i dag anvendes bredt både indenfor familieterapi, supervision og i konsultativ praksis. I det følgende forklares faserne ganske kort:

 

Medforskernes valg af udviklingsønsker

Projektet formede sig således efter den enkelte leders egne udviklingsønsker, hvor der blev arbejdet på følgende tre niveauer samtidigt:

 

1. Lederens eget selv-forhold og værdiarbejde ud fra følgende hjælpespørgsmål: Hvordan kan jeg som leder integrere et regenerativt mindset i den måde, hvorpå jeg forvalter min egen daglige ledelsespraksis? Hvordan kan jeg lede ud fra en balanceret væren, dvs. en styrket ”væredygtighed”? Dette med henblik på at tage bedre vare på mig selv og andre. Hvilke prøvehandlinger kan jeg iværksætte i forhold til dette?
2. På afdelingsniveau ud fra følgende hjælpespørgsmål: Hvordan kan jeg som leder inspirere og hjælpe andre til at arbejde mere regenerativt? Hvad skal vi gøre mere af eller mindre af på afdelingsniveau for at lykkes med det? Hvilke konkrete prøvehandlinger kan vi iværksætte i afdelingen?
3. Afdelingens eller organisationens relation til dens omverden ud fra følgende hjælpespørgsmål: Hvordan kan vi arbejde mere regenerativt i relation til kunder, samarbejdspartnere, leverandører og lokalsamfund? Hvilke nye prøvehandlinger ville kunne understøtte en mere regenerativ praksis i samarbejdet med organisationens omverden? Hvordan kan vi arbejde med styrket ansvarlighed i forhold til det omgivende miljø, naturen og det øvrige samfund?

 

Eksempler på medforskernes prøvehandlinger i projektet

I det følgende er opsamlet nogle af de eksempler på prøvehandlinger, som lederne arbejdede med i løbet af projektet med afsæt i deres selvvalgte udviklingsønsker på de tre niveauer:

Niveau 1: Lederens eget selv-forhold og værdiarbejde Ændre personlige vaner i dagligdagen Skabe bedre indre balance - fx vha. en gåtur hver morgen, yoga/meditation Sikre tid til kort pause ml. møder – evt. meditere/tune in nogle få min. før mødestart Prioritere tid til ledelsesarbejdet fremfor at drukne i driftsopgaver Indførelse af timeslots til fordybelse i kalenderen Assertiv kommunikation Mere nærværende ledelse – mere aktiv lytning Finde mod i ledelse – være proaktiv og turde gå foran Lade kroppen registrere resonante øjeblikke og dvæle ved disse Ikke at reagere per refleks, men sove på tingene og tænke sig om Sænke tempoet i hektiske situationer

 

Niveau 2: Afdelingsniveau Kulturforandringer (små som store) fx indførelse af morgensang, 1 min. stilhed på møder og fokus på fællesskab og mening i arbejdslivet Iværksættelse af inspirations- og temadage for medarbejderne Walk & talks med kolleger og medarbejdere (i park eller skov) – og mulighed for at deltage i medarbejderudviklingssamtaler i form af gåture i det fri Give medarbejderne mulighed for fordybelsestid (afskærmning i den elektroniske kalender) Styrket fleksibilitet og legitimering af hjemmearbejdsdage Arbejde med psykologisk tryghed – at blive set som et menneske frem for en funktion Fokus på aktiv lytning, assertiv kommunikation og gensidig feedback – tale med hinanden fremfor om hinanden Udvikling af en bæredygtig mailkultur Udvikling af et fælles sprog omkring bæredygtighed Udvikling af værdibaseret ledelseskompas Øget fokus på kompetenceudvikling blandt ledere og medarbejdere (særligt indenfor ESG-arbejdet) Tage tempoet ud af møderne og facilitering af dialoger til fælles refleksion Mere fokus på det relationelle, kommunikative og bedre håndtering af konflikter Udarbejdelse af funktionsbeskrivelser for at skabe klarhed om roller og opgaver Reorganisering af arbejdet med henblik på at skabe en mere bæredygtig fordeling Opbygning af en læringskultur i organisationen (inspireret af aktionslæring) Bedre koordinering på tværs af enheder og niveauer i organisationen Mere inklusion og diversitet på arbejdspladsen

 

Niveau 3: Afdelingens og organisationens relation til dens omverden Påvirke bestyrelsen i en mere regenerativ og bæredygtig retning Gøre bæredygtighed til en del af rådgivernes hverdag Iværksættelse af temadage om bæredygtighed Iværksættelse af kurser i bæredygtige kundedialoger Øget fokus på rådgivning af kunder og samarbejdspartnere i forhold til bæredygtighed Styrket fokus på arbejdet med ESG og CSRD Styrke bankens relationer til lokalsamfundet Sikre bæredygtige byggematerialer til nyt byggeri Indkøbe bæredygtighedscertificerede julegaver Skabe mere bæredygtig kantinedrift Nedsættelse af bæredygtighedsudvalg Udarbejdelse af handleplaner for bæredygtighed og social ansvarlighed på strategisk niveau Udarbejdelse af CO2-regnskab og dobbelt væsentlighedsanalyse

 

Opbygningen af et tillidsbaseret læringsfællesskab

I projektet deltog som nævnt 12 ledere fra forskellige banker i Danmark og i Grønland. Alle lederne deltog frivilligt i projektet og havde betalt et mindre deltagergebyr til dækning af de basale udgifter i forbindelse med projektet. Nogle af de medvirkende banker ligger til daglig i konkurrence med hinanden om de samme kunder. Det var derfor vigtigt at opbygge et tillidsfuldt læringsmiljø, hvor den enkelte kunne føle sig fri til at ytre sig og opleve en samhørighed med de andre deltagere uden at opleve at være i et konkurrenceforhold. Det blev derfor italesat allerede fra første dag, at det var et fælles anliggende at bidrage til opbygningen af et velfungerende fællesskab i gruppen. Set udefra vurderer jeg, at det i høj grad er lykkedes. Dette hænger formodentlig sammen med, at deltagerne frivilligt havde meldt sig til projektet og var meget motiverede for at deltage, samt at der i procesdesignet var indlagt en tydelig struktur for coachingen og dialogprocesserne med det reflekterende team omkring arbejdet med prøvehandlingerne, som bidrog til skabelsen af psykologisk tryghed. Her var det fuldt ud legitimt at tale om usikkerhed, arbejdsvilkår og ledelsesmæssige udfordringer forbundet med bestræbelserne i regenerativ ledelse. I tillæg har de forskellige aktiviteter, her i blandt fælles morgensang, meditation, sanseture og samtaleøvelser i naturen bidraget til styrkelsen af relationerne i gruppen og derigennem til opbygningen af et tillidsfuldt læringsfællesskab.

 

Et illustrativt eksempel fra projektet

I det følgende kommer et lille uddrag fra en lydoptagelse fra en af de reflekterende dialoger med en af medforskerne. Vi befinder os cirka 4 måneder inde i projektet og er i færd med session 4. Vi taler i dette uddrag om lederens arbejde med prøvehandlinger på niveau 1, der handler om lederens eget selv-forhold og værdiarbejde. Lederen har som prøvehandling på dette niveau valgt at øve sig i væredygtighed for at modvirke stress.

Medforsker: Mit nytårsforsæt er at leve – ikke at overleve! Det kommer sig af den første seance, vi havde i projektet. Det materiale kiggede jeg igennem forleden - hvad der stod på plancherne osv. Der skal jeg ikke hen igen – det kan handle om mig som person og om organisationen. Interviewer: Ja, og hvordan synes du, det går lige i øjeblikket i forhold til det? Medforsker: Jamen, jeg synes, det går rigtigt godt. Det gør det faktisk. Jeg bruger meget det her med at meditere og gå i enerum for at reflektere eller bare lige lytte til en mindfulnessøvelse og gå lidt udenfor og få lidt luft. Nogle gange, når jeg sidder indenfor og mediterer, så åbner jeg lige vinduet for at få lidt luft og klarhed, og det synes jeg, fungerer for mig, det giver noget mere ro, og det giver noget overskud, og det bevirker, at jeg kan klare mere. Jeg synes også, det har givet en eller anden form for afklarethed, så jeg er begyndt at iagttage, hvornår er det, at en dag er god eller ikke så god, jeg noterer det ikke ned, men jeg bemærker det, jeg registrerer, at i dag har det været en god dag, og så undersøger jeg, hvad er det, der har gjort det til en god dag? Og andre gange, hvad har gjort det til en ikke så god dag? Interviewer: Ja? Medforsker: Og så kom jeg her den anden dag til at tænke over det der med, at i naturen er der både kosmos og kaos, og der er noget, som er livgivende, og så er der død. Og så kom jeg til at tænke over det i forhold til en arbejdsdag og i forhold til arbejdssituationer, og at der nogle gange er kaos og snestorm i tre dage, hvor man ikke kan se fem meter foran sig, og der ikke er nogen retning, hvor vi nok bare skal blive bedre til, eller jeg skal blive bedre til, at være i de situationer, fremfor at tænke, at nu skal jeg finde en løsning på den her snestorm, for det er ikke altid, at man kan finde løsningen, før stormen lægger sig. Jeg er faktisk begyndt at observere lidt mere i forhold til, hvornår der er storm, hvor lang tid den varer, og at man ikke nødvendigvis skal finde en løsning, men i stedet kan man bare lade den der usikkerhed, uvished, uløste ting køre lidt længere. Interviewer: Så det er det her med at navigere i stormvejret eller i tågen? Medforsker: Ja, i tågen ja, og måske bare acceptere, at lige nu kan jeg faktisk ikke lige se nogen vej igennem […] der kan godt være lidt kaos i situationer, hvor alle har forskellige holdninger, men det er måske okay, det behøver vi måske ikke løse lige med det samme. Processen kan godt vare lidt længere, og så skal vi selvfølgelig finde ud af, hvornår er det rigtige tidspunkt at aflyse snestormen på, men det der med at være i det, det synes jeg, at jeg er blevet bedre til. Den der sådan … Interviewer: turbulens? Medforsker: Ja, turbulens, eller at vi måske ikke altid skal finde løsningen lige nu. Der sker også noget godt, når man får talt om tingene, man bliver klogere undervejs, og det er nok også det, der skal til, for at man kan få taget en beslutning, som alle kan bakke op om. Så det der med at tage naturen ind og tænke over årstiderne og vejrskiftet, nogle gange regner det og andre gange skinner solen, og det kan jeg godt mærke på sådan en dag, hvor det hele er gået op i en højere enhed. Interviewer: Ja, og du siger også, at du faktisk finder ud af, at du kan klare meget mere…? Medforsker: Ja jeg har fået mere overskud og er blevet bedre til at være i de der usikre situationer, hvor jeg faktisk er begyndt at lytte mere og være mere nysgerrig og ja, være mere mig selv og tage den meget mere med ro.

 

Analyse

I læsningen af dette uddrag springer en række nøgleord og metaforer i øjnene, og jeg bemærker også en vis emotionalitet i fremstillingen af hverdagens dramaer, dvs. at der her må være noget vigtigt på spil for den pågældende medforsker.

Medforskeren indleder med at fortælle om sit nytårsforsæt: at leve – ikke overleve og uddyber herefter, hvordan vedkommende ved hjælp af meditation, frisk luft og små tiltag i hverdagen er blevet bedre til at tage vare på sig selv. Medforskeren fortæller, at det har givet mere ro, mere overskud, afklaring og bevirket at vedkommende kan klare mere.

Ifølge eget udsagn er medforskeren begyndt at iagttage og registrere, hvordan en dag forløber – om den er god eller mindre god og undersøge, hvad der medvirker til dette. Medforskeren anvender modsætningspar som kaos og kosmos, livgivende og død. Man fornemmer en vis dramatik i fremstillingen og at her er vigtige tematikker på spil. Medforskeren anvender endvidere metaforen snestorm for at beskrive en tilstand, hvor man ikke umiddelbart kan se et svar eller en løsning for sig, dvs. hvor der endnu ikke er nogen klar retning. Medforskeren giver udtryk for at være blevet bedre til at navigere i denne type uklare situationer præget af usikkerhed og uvished og acceptere kaos, f.eks. i situationer, hvor der er uenigheder og mange forskellige holdninger i spil fremfor at ty til forhastede løsninger og konklusioner. Vedkommende siger ordret, at man: måske ikke altid skal finde løsningen lige nu. Der sker også noget godt, når man får talt om tingene, man bliver klogere undervejs, og det er nok også det, der skal til for, at man kan få taget en beslutning, som alle kan bakke op om.

Medforskeren giver udtryk for at være blevet bedre i stand til at navigere i det usikre og omskiftelige og anvender bl.a. årstiderne som metafor for tingenes omskiftelighed og beretter om at have fået mere overskud og være blevet bedre til at være i de der usikre situationer, hvor jeg faktisk er begyndt at lytte mere og være mere nysgerrig og ja, være mere mig selv og tage den meget mere med ro.

Det er bemærkelsesværdigt, at medforskeren giver udtryk for at være lykkedes med at finde mere ro i hverdagen og er blevet bedre til at navigere i det uvisse og forholde sig mere lyttende til sine omgivelser. Hermed får prøvehandlingerne på niveau 1 efter alt at dømme også en positiv effekt på niveau 2, dvs. i relationen til kolleger, medarbejdere, samarbejdspartnere mm.

Det er bl.a. interessant i forhold til den tidslige dimension, i vores samtid præget af acceleration og optimering, at den pågældende leder finder modet til at stoppe op, indlægge pauser og forhale trangen til at handle og træffe beslutninger i en kompleks organisatorisk hverdag. I sine prøvehandlinger med at skrue tempoet ned, gør lederen op med det stereotype billede af en leder som værende heroisk og handlekraftig og udviser dermed en mere nuanceret og refleksiv tilgang til ledelsesopgaven. I en systemisk forståelse inspireret af Humberto Maturanas domæneteori (Maturana 1985), ville man kunne iagttage, at medforskeren er begyndt at kommunikere ud fra både refleksionens og æstetikkens domæne og indtage en mere nysgerrig, eftertænksom og lyttende position fremfor, per refleks, at træde ind i produktionens domæne. I et procesteoretisk perspektiv ville man sige, at medforskeren i højere grad er begyndt at acceptere at være i en tilstand af becoming (tilblivelse), hvor vedkommende accepterer det emergerende og processen in-the-making fremfor at foretage et forhastet konklusion og dermed en hurtig afslutning på tilblivelsesprocessen. Det er endvidere bemærkelsesværdigt, at medforskeren her anvender en metaforisk og poetisk sprogbrug, som divergerer fra dominerende finansielle diskurser om økonomisk bundlinje, udlånsrenter og excell-ark.

Eksemplet vidner om, at prøvehandlingerne på niveau 1 har haft en positiv indvirkning på lederens velbefindende og har bidraget til at finde mere ro og overskud i hverdagen. Dette eksempel er langt fra enestående i projektet, da flere af medforskerne i løbet af processen er kommet med lignende beretninger fra deres arbejde med prøvehandlinger i egen ledelsespraksis.

 

Iagttagelser og diskussion

Set retrospektivt blev der i projektet arbejdet mest intenst med prøvehandlinger på niveau 1 og 2, men der var ved projektets afslutning begyndende tiltag på niveau 3, hvor nogle af lederne også begyndte at arbejde på strategisk niveau med bæredygtighed og social ansvarlighed i forhold til det omgivende samfund, miljø og klima. Det var dog ikke alle deltagerne, der havde mulighed for dette, men primært dem, som besad indflydelsesrige poster i topledelsen. Det viste sig at være vanskeligere at få indflydelse på bankens overordnede strategi, hvis man f.eks. sad som mellemleder i en mindre filial eller som leder af en HR-afdeling.

En stor del af litteraturen om regenerativ ledelse har hidtil været meget overordnet og bevæget sig på et abstrakt-filosofisk plan. Sådan må det være, eftersom litteraturen skal have almen gyldighed og kunne anvendes i mange forskellige sektorer og brancher. Der kan dog iagttages en udvikling i de seneste par år, hvor mængden af bøger om regenerativ ledelse i praksis har været støt stigende.

 

Med anvendelsen af aktionsforskning som tilgang blev det muligt for deltagerne i projektet at gøre idéerne om regenerativ ledelse konkrete. Dette eftersom, det var lederne (medforskerne) selv, der formulerede egne udviklingsønsker og idéer til prøvehandlinger ud fra de udviklingsbehov, de oplevede i deres egen ledelsespraksis i den specifikke organisatoriske kontekst. Medforskerne gik hurtigt i gang med at eksperimentere med prøvehandlinger i egen praksis og indhentede respons herpå fra deres medarbejdere og kolleger. Dette førte til justeringer og indgød mod til at iværksætte nye prøvehandlinger, og efterhånden bredte de sig som ringe i vandet. Dette var f.eks. tilfældet, når medarbejderne eller lederkolleger i organisationen begyndte at kopiere en deltagende leders prøvehandlinger. Hermed blev prøvehandlingerne til inspiration for andre.

Undervejs i projektet dukkede der også udfordringer op. Disse viste sig f.eks.:

• Hvis ikke der var tilstrækkeligt med tid til at udføre og holde fast i prøvehandlingerne
• Hvis øverste ledelse og bestyrelsen ikke bakkede op
• Hvis banken udelukkende havde fokus på den økonomiske bundlinje
• Hvis organisationens kultur, normer og værdier pegede i en helt anden retning

Det kræver mod at indføre nye vaner og nye praksisformer i en trimmet præstationskultur. Jeg har som projektleder iagttaget, at alle projektets deltagere har udvist et stort mod til at gøre op med organisatorisk vanetænkning og grundlæggende taget-for-givet-antagelser, også selvom det ofte betød et opgør med dominerende normer og kutymer i organisationskulturen.

Det regenerative paradigme lægger i sin grundessens op til gennemgribende forandringer – dette både i den måde, vi tænker, lever, arbejder, producerer og forbruger på. Giles Hutchins taler om den gennemgribende metamorfose, som den enkelte må gennemgå (Hutchins 2023) for at opleve en udvikling på et dybere erkendelsesniveau. Metamorfosen indebærer en transformativ læringsrejse. Hutchins påpeger at, “hvis en leder – eller en hvilken som helst anden voksen for den sags skyld – skal igennem en sådan psykologisk metamorfose, skal der skabes et rum for både et indre og et ydre skifte. Ydre er den måde, hvorpå vi relaterer til andre og forholder os til verden omkring os, mens indre er den måde, hvorpå vi forholder os til vores indre psyke og dens dybere natur” (Hutchins 2023 s. 12). Vi har i projektet lagt vægt på skabelsen af et læringsrum præget af tillid, åbenhed og psykologisk tryghed. Alle medforskerne har bidraget til opbygningen af dette rum. I dette rum har lederne ikke kun givet udtryk for deres succes’er, men også deres udfordringer, usikkerhed og skrøbelighed. Inddelingen af holdet i to mindre grupper i forbindelse med dialogerne med reflekterende team har bidraget til at skabe en tryg ramme. Dette i kombinationen med morgensang, sansevandringer og samtaler i den omgivende park samt små øvelser i meditation og nærvær har medvirket til at skabe et fællesskab og en styrket forbundethed i gruppen.

Projektet har åbenlyst bidraget til at igangsætte en række initiativer, der har medvirket til at styrke ledernes og medarbejdernes trivsel og mulighed for skabelsen af et mere velafbalanceret arbejdsliv, hvilket i sig selv er en vigtig og ikke nødvendigvis nem bedrift i en sektor præget af høje præstationskrav og et højt arbejdstempo. Ligeledes har det flere steder bidraget til at skabe en forbedret arbejds- og samarbejdskultur på afdelingsniveau.

Hvor vidt deltagelsen i projektet har bidraget til transformativ læring hos lederne i et omfang, hvor de radikalt har revideret deres grundlæggende antagelser og formået at skubbe organisationens strategiske arbejde i en mere bæredygtig og socialt ansvarlig retning i, er vanskeligere at svare entydigt på. I nogle tilfælde er der tiltag til dette, hvor medforskerne eksplicit giver udtryk for, at der er blevet taget nogle vigtige skridt på strategisk og organisatorisk plan i en mere regenerativ retning. Jeg følger fortsat lederne på sidelinjen og har iagttaget, at flere af dem arbejder videre med deres prøvehandlinger og ligeledes iværksætter nye tiltag i forhold til både miljømæssig bæredygtighed og social ansvarlighed f.eks. gennem strategiarbejde, nedsættelse af arbejdsgrupper og organisering af temadage omhandlende både bæredygtighed og regenerativ praksis.

Pilotprojektet forløb som nævnt henover knap 5 måneder og beroede på 2 virtuelle og 4 analoge møder i den samlede gruppe. Dette er en relativ kort tidsperiode set i et større udviklingsperspektiv. Det ideelle ville have været et længerevarende forløb, hvor vi kunne have arbejdet mere i dybden og arbejdet mere intensivt med dybereliggende erkendelser, empowerment og mere gennemgribende organisatoriske forandringstiltag. Dvs. have arbejdet mere på det grundlæggende antagelsesniveau, på identitetsniveau og endnu mere i dybden på handlingsniveau 1, 2 og 3 og ideelt set også på organisationernes strategiske niveau. Det sidste indebærer dog, at man får topledelsen og organisationens bestyrelse involveret aktivt og får skabt en mere gennemgribende forståelse hos topledelsen om, hvad det vil sige, at arbejde og agere regenerativt som organisation.

 

Konklusion

På baggrund af projektet konkluderer jeg, at der ikke bare er et stort potentiale, men også et stort behov for regenerativ ledelse i den finansielle sektor. Dette ikke blot i forhold til miljømæssig bæredygtighed men også i forhold til forebyggelse af stress, mistrivsel og udbrændthed. Det regenerative paradigme involverer arbejdet med værdier, skabelsen af mening, identitet, samhørighed og inspirerer til konkrete handlinger og konkrete valg på flere niveauer.

Data i nærværende pilotprojekt viser, at lederne nåede længst på niveau 1 og 2. Det viste sig vanskeligere at nå gennemgribende resultater på niveau 3. De ledere, der var placeret højt oppe i det organisatoriske hierarki og dermed tættest på bestyrelsen havde større muligheder for at påvirke bankens strategi end for eksempel en leder af en HR-afdeling eller en mindre bankfilial. En mere gennemgribende transformation på niveau 3 ville kræve længere tid, en større grad af forpligtelse fra topledelsens side samt et grundlæggende opgør med en ensidig, dominerende vækstlogik. Dog kan der i forbindelse med projektet iagttages vigtige ansatser på niveau 3, dette f.eks. i arbejdet med temadage, nedsættelse af arbejdsgrupper, udarbejdelse af CO2-regnskab, i arbejdet med ESG, CSRD og lignende reguleringer og med indførelsen af bæredygtige kundedialoger.

 

Perspektivering

På baggrund af de erfaringer, vi har erhvervet gennem dette pilotprojekt, er jeg blevet inspireret og motiveret til at fortsætte med at udvikle ledere og organisationer i en mere regenerativ retning. Jeg er også blevet bestyrket i hypotesen om, at arbejdet med regenerativ ledelse kan beriges og styrkes med anvendelse af aktionsforskning. Dette både i den private og offentlige sektor. Det er min vurdering, at tiden er moden, og at potentialet er stort, navnlig med anvendelsen af aktionsforskning som stilladserende ramme og model, eftersom denne tilgang bidrager til at understøtte og fastholde deltagernes aktive involvering, engagement og fokus og dermed skabe fremdrift og udvikling. Jeg ser en lang række muligheder og perspektiver i at udvide den regenerative, processuelle værktøjskasse, f.eks. gennem udvikling og anvendelse af flere forskellige æstetiske og sanselige tilgange samt afholdelse af endnu flere aktiviteter i naturen. Dette fortsat kombineret med dialogsessioner med brug af reflekterende team til understøttelse af refleksion og kvalificering af deltagernes prøvehandlinger. Navnlig den æstetiske erkendelsesfrom fortjener mere opmærksomhed, da der her ligger et hidtil uudnyttet potentiale i forhold til at styrke oplevelsen af forbundethed - forbundetheden til os selv, til hinanden og til den natur og det samfund, vi er en del af.

 

Litteratur

Andersen, T. (1991). The Reflecting Team: Dialogues and Dialogues about the Dialogues. New York: Norton.

Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. New York: Ballantine Books.

Bateson, G. (1979). Mind and Nature. New York: Dutton.

Bortoft, H. (1996). The Wholeness of nature – Goethe’s Way of Science. Edinburgh: Floris Books.

Bortoft, H. (2012). Taking Appearances seriously. Edinburgh: Floris Books.

Bradbury, H. (2015). The SAGE Handbook of Action Research. Third edition. London: SAGE

Capra, F. & Luisi, P. L. (2014). The Systems View of Life – A Unifying Vision. Cambridge: Cambridge University Press.

Center for væredygtighed (2022). Væredygtighed – Indersiden af bæredygtighed. Frederikshavn: Dafolo.

Churchman, C. W. (1967). “Wicked Problems.” Management Science 14 (4): B-141–B-146. 

Edmondson, A. (2020). Den frygtløse organisation. København: DJØF/Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Frimann, S. & Hersted, L. (2020). Lederen som aktionsforsker. København: Samfundslitteratur.

Frimann, S., Hersted, L., & Søbye, A. (2019). ”Action research in the perspective of becoming: The significance of reflexive dialogue”. In: L. Hersted, O. Ness, & S. Frimann (red.): Action Research in a Relational Perspective: Dialogue, Reflexivity, Power and Ethics. London & new York: Routledge: 34-53.

Gergen, K.J. (2015). ”From Mirroring to World-Making: Research as Future Forming”. Journal for the Theory of Social Behaviour, 45: 287-310.

Haar, E. (2023). ”Skoven som samtalerum: Leder- og organisationsudvikling ad nye stier”. 2. udgave. Forlaget Tankegang.

Hardman, J. (2012). Leading for regeneration. Going beyond sustainability in business, education and community. Routledge. 

Hersted, L. & Frimann, S. (2017). “Ledelsesudvikling i dialogiske læringsrum”. In: Keller, H. D., & Frimann, S. (red.) (2017). Lederes læringsrum: Koblinger mellem organisation, uddannelse og praksis. (1 udg.) Aalborg Universitetsforlag. Organisatorisk læring og ledelse Nr. 3 s. 171-193.

Hersted, L. & Frimann, S. (2023) (red.). Resonans i organisationer: Ledelse, trivsel og læring. København: Samfundslitteratur.

Hersted, L. & Madsen, C. Ø. (2018). ”Polyphonic inquiry for team development, learning and knowledge production”. In:  C. Ø. Madsen, M. V. Larsen, L. Hersted & J. G. Rasmussen (red.), Relational Research and Organisation Studies. London & New York: Routledge, Routledge Series in Management, Organizations and Society, s. 85-116.

Hersted, L., Ness, O. & Frimann, S. (2020) (eds.), Action Research in a Relational Perspective: Dialogue, Reflexivity, Power and Ethics. London & new York: Routledge.

Hutchins, G. (2023). Ledelse ved naturens kraft: Vejen til regenerativt lederskab. Frederikshavn: Dafolo.

Hutchins, G. & Storm, L. (2023). Regenerativ ledelse - DNA’et i fremtidens livgivende organisationer og samfund. Content Publishing.

Maturana, H. (1985). "Oxford Conversations". Paper på konference organiseret af Kensington Consultation Centre, London, The Family Institute, Cardiff og The Charles Burns Clinic, Birmingham.

Næss, A. (1974). Økologi, samfunn og livsstil: Udkast til en økosofi. Universitetsforlaget.

Rockström, J. (2022). “Tipping points og feedbackmekanismer”. In: Thunberg, G. (red.)(2022). Klimabogen. København: Politikens Forlag s. 33-41.

Rosa, H. (2020). Resonans: En sociologi om forholdet til verden. København: Eksistensen.

Shotter, J. (2006). “Understanding Process From Within: An Argument for ‘Withness’-Thinking”. Organization Studies 27 (4): 585–000.

Shotter, J. (2007). “With What Kind of Science Should Action Research Be Contrasted?” International Journal of Action Research, 3 (1+2): 65-92.

Shotter, J. (2010). “Situated Dialogic Action Research: Disclosing ''Beginnings'' for Innovative Change in Organizations”. Organizational Research Methods 13 (2):  268-285.

Shotter, J. (2012): “Adopting a Process Orientation...in practice: Chiasmic relations, Language, and Embodiment in a Living World”. In: Hernes, T. & Maitlis, S. (2012): Process, sensemaking, and Organizing. Oxford: Oxford University Press: 70-101.

Shotter, J. (2013): “Upstream Thinking, Reversals, and Bortoft’s New Realm of Inquiry into Different Possible Ways of our Being Human”. In: International Journal of Action Research 9 (3): 353-371.

Shotter, J. & Tsoukas, H. (2011): “Complex thought, simple talk: An ecological approach to language-based change in organizations”. In: S. Maguire, P. Allen & W. McKelvey (eds.): Sage Handbook of Complexity and Management. Chapter 19: 333-348.

Tomm, K. (1987a). “Interventive Interviewing: Part I. Strategizing as a Fourth Guideline for the Therapist”. Family Process, 26: 3-13.

Tomm, K. (1987b).” Interventive Interviewing: Part II. Reflexive Questioning as a Means to Enable Self-Healing”. Family Process, 26: 167-183.

Tomm, K. (1988). “Interventive interviewing: Part III. Intending to ask lineal, circular, strategic or reflexive questions”. Family Process, 27: 1-15.

Tomm, K. (1989): “Externalizing the Problem and Internalizing Personal Agency”. Journal of Strategic and Systemic Therapies, 8: pp. 54-59.

Tsoukas, H. (2009). “A dialogical approach to the creation of new knowledge in organizations”. In: Organization Science 20: 941– 57.

Wahl, D. C. (2016). Designing Regenerative Cultures. Triarchy Press.

White, M. (2006). Narrativ praksis. København: Gyldendal.

Hjemmesider:

Regenerativ ledelse i finanssektoren (info og online-oplæg om projektet): https://www.kultur.aau.dk/regenerativ-ledelse-i-finanssektoren-ved-hjaelp-af-aktionsforskning-n107320

(besøgt d. 25.-6. 2024)

Finansforbundet (2023). Stress tilbage på før corona-niveau: https://finansforbundet.dk/dk/nyheder/2023/stress-tilbage-pa-for-corona-niveau/

(besøgt d. 9.-3. 2024)

Finansforbundet (2023). Stress i dønnnigerne på Covid-19:

https://finansforbundet.dk/dk/vidensbank/vidensbank-arkiv/stress-i-donni...

(besøgt d. 9.-3. 2024)

Finanstilsynet (2019): Klimaforandringer og bæredygtig finansiering i den finansielle sektor Fokusområde (rapport):

https://www.finanstilsynet.dk/~/media/Nyhedscenter/2019/Klimaforandringer-og-bredygtig-finansiering-i-den-finansielle-sektor_FINAL-pdf.pdf?la=da

(besøgt d. 9.-3. 2024)