Begæret og kerneopgaven

I ledelse er der mange versioner af virkeligheden. I det ene øjeblik sidder vi til et møde, hvor vi opstiller mål, lægger planer og formulerer ledelsesmodeller. Organisationen tegnes som et fint system af mål og delmål, indsatser og effekter. Vi har mentalt hævet os op over organisationen og kan se den som en helhed, der spiller sammen med en omverden af opdragsgivere og samarbejdspartnere. Det er dette helhedssyn, der gør os til ledere. Men så skifter det. I det næste øjeblik rejser vi os og haster ud for at løse daglige koordineringsopgaver på arbejdspladsen. Her er vi kastet ind i myriader af lokale samspil, som er komplekse og uforudsigelige i en grad, som slet ikke afspejler sig i de abstrakte modeller, vi lige før var med til at tegne. Vi er vant til at leve med denne diskrepans mellem konkret oplevelse og abstrakt ledelsesforståelse. Nogle gange bliver den et problem. Vi føler, at planerne ikke ”bliver til noget,” og at ”kæden hopper af”.

Men langt henad vejen har vi masser af erfaring med at bevæge os ind og ud af mange rum, samspil og versioner af virkelighed.

Det er denne iagttagelse, som danner afsættet for Lonni Halls (LH) nye bog Affektiv ledelse, som er udkommet i år. LH er lektor på Professionshøjskolen Absalon, og bogen bygger på hendes ph.d.-afhandling Ledelse på læringsudbytte fra 2017. I bogen udvikler LH et sprog, som vi kan bruge, når vi skal forstå, hvordan ledelse relativt ubesværet kan bevæge sig ind og ud af meget forskellige typer af samspil – uden at lade sig genere synderligt af den manglende konsistens og sammenhæng, og hvordan der let opstår en såkaldt arytmik mellem abstrakte styringsforestillinger og den levede praksis.

Det spændende og befriende ved bogen er, at LH ikke bare udpeger den manglende sammenhæng som et problem, der skal overvindes, men også forklarer hvordan samt beskriver, hvordan ledelse bliver til bevægelsen mellem forskelligartede rum og logikker.

For at indfri denne intension må LH introducere en række anderledes forståelser af, hvad der sker i ledelse. Og i disse forståelser inspireres hun af den franske filosof Gilles Deleuze (1925-1995). Jeg skal her optrække et par centrale pointer fra bogens fire hovedkapitler:

Når vi samarbejder, drives vi af et fælles engagement, som ikke bare udgår fra hver af os, men udvikler sig som en intensitet imellem os.

Det er ikke os som subjekter, der bringer engagementet ind i samarbejdet, men snarere engagementet, som gør det muligt for os at være subjekter på bestemte måder.

Med baggrund hos Deleuze kalder LH denne skabende intensitet for begær. Begæret er en før-individuel, gensidig strøm af opmærksomhed, og det er begæret, der former de anliggender, vi er sammen om. Hos LH er det fælles anliggende kerneopgaven. Begæret former kerneopgaven. Tilblivelsen af kerneopgaven kan været gennemtrængt af forskellige stemninger (affekt) og vil være filtret sammen med sansninger, erindringer, forestillinger (forestillingskraft).

Affekter er ikke her blot personlige følelser, men snarere evnen til at påvirke og lade sig påvirke i den måde, vi er sammen på.

Ledelse opstår ikke alene i kraft af begæret. Den er også med til at forme den måde, begæret udfolder sig på. Ledelse kan på den ene side intensivere og fokusere begær (produktbegær) og på den anden side lade begær opløse sig og dø (nekroledelse). I den ene tilfælde opstår en stærk og inciterende kerneopgave. I den anden opstår måske en trykket stemning, en resignation eller en skyggeverden af halvhjertede projekter og uforløst engagement. Ledelse er begge dele – både at intensivere og aflade opmærksomhed, både forstærke liv og sende i døden.

Dagliglivet i ledelse er ofte præget af ultra-hurtige skift mellem situationer og kontekster (staccato-ledelse) med forskellige intensiteter og fordringer på opmærksomhed. Det er et rytmisk forehavende, hvor opmærksomhed og intensitet stiger og falder, samles og spredes.

Det er i daglig livets begivenheder, at ledelse bliver til. I enhver begivenhed er noget i gære og kan blive til. Men det er ikke alt, der bliver taget op og klæber sig fast. Noget glider ud og dør hen. Det er her, ledelse gør sig gældende – ved at fokusere begær og opmærksomhed mod det, der skabes i begivenheden, og som kan fastholdes som afsæt for nye begivenheder.

Hvordan kan denne forståelse bruges i konkret ledelse? Først og fremmest kan vi bruge den til at blive mere vågne og nærværende ledere, som er åbne og kan fornemme den intensitet og de stemninger, som knytter sig til de begivenheder, vi hver dag gennemlever sammen, og som til sammen udgør livet i organisationen. Intensitet (begær) og stemninger (affekt) er ikke irrelevante og tilfældige fænomener, men tværtimod det, der bevæger os og skaber værdi gennem arbejdet.

Vi er her ret langt fra en ledelsesforståelse, hvor ledere er særlige og privilegerede subjekter, der kan stå ”over for” eller ”over” en organisation, som de ”gør noget ved”. Det er sidstnævnte forståelse, som LH finder i en del forsøg på at styre organisationer på afstand gennem politikker, design og planer. Her er der subjekter og objekter, årsager og virkninger, indsatser og effekter. Det er denne abstrakte forståelse af ledelse, som ifølge LH er ”ude af sync” med den måde, vi kan opleve ledelsens levende og lokale praksis, når kerneopgaven formes.

LH inviterer os til at forstå ledelse inde fra den levede og altid lokale praksis, hvor subjekter og objekter ikke er givne, men bliver til som momenter i begivenhedernes strøm.

Som andre gode bøger er Affektiv ledelse kendetegnet ved, at den efterlader ubesvarede spørgsmål:

”Kerneopgaven” i bestemt ental – kan begæret være i splid med sig selv?

LH omtaler konsekvent ”kerneopgaven” i bestemt ental. Begæret kan som nævnt have smag for mangt og meget. Det er her, ledelse kommer ind i billedet. Ledelse kan ifølge LH fokusere begær, så det skaber noget bestemt. Det må imidlertid være et meget strømlinet og disciplineret begær, som finder sig tilrette med én kerneopgave. Og det er ikke forståeligt for mig, hvorfor ledelse nødvendigvis skulle være en konvergerende proces, som fører til en fælles opgaveforståelse. Begæret kunne jo være i splid med sig selv og rumme mange divergerende engagementer. Disse behøvede ikke blot at supplere hinanden, men kunne være i kamp med hinanden. Nogle gange kunne det skabe en kreativ mangfoldighed, andre gange sammenbrud og ødelæggelse.

Er der liv i forvaltningen?

En særlig fornøjelse er at læse de små uddrag fra forfatterens iagttagelser af ledelse i forskellige institutioner. De er følsomme og nuancerede. Men når LH forholder sig til, hvad der antages at finde sted på ”beslutnings- og policyniveauet” i den offentlige sektor er beskrivelserne imidlertid langt mere abstrakte og stereotype. Dette niveau tilskrives en overordentlig simpel og mekanistisk styringstænkning, som følgelig klart kommer til at stå i skærende kontrast med de mere lokale og velbeskrevne eksempler. Denne modstilling er en smule letkøbt. Forvaltninger er også lokaliteter med liv og begær. Det ville være spændende, hvis LH i et senere arbejde vil udforske og beskrive tilblivelsen af politikker og beslutninger som lokale og levende processer i egen ret, og hvis disse beskrivelser bliver lige så nuancerede og følsomme som f.eks. beskrivelsen af skolelederen, der hjælper en elev med at finde en jakke.

Hvad bliver der af individet?

Det ligger i bogens teoretiske præmisser, at individer ikke kan forstås som subjekter, der eksisterer uafhængigt af tid, rum og begivenhedernes strøm. Denne præmis gives der et godt belæg for i bogen. Imidlertid står det uklart, hvad status individer så har. De optræder i eksemplerne som stemmer, kroppe og intentioner. Man kunne fristes til at opfatte dem som blot momenter i begivenhederne, som hele tiden må blive til på ny – i nye begivenheder. Dette kunne give anledning til et billede af individer som flygtige og fleksible. Men hvad nu, hvis vi ikke er det? Hvad nu, hvis jeg ikke vil være med i samskabelsen af kerneopgaven? Fordi processen gør mig bange, eller den træder på mine værdier. Jeg kan blive bange eller protestere, fordi jeg har en historie, som jeg bærer med mig, og som giver mig min særegne måde at deltage i begivenhederne på. Det er en fare, hvis vi i iveren for ikke at tage subjektet for givet, reducerer mennesket til en effekt af ”ledelsen af kerneopgaven”. Dette er heller ikke LH’s position. Men hvis faren helt skal undgås, må hun sige mere om, hvordan individets historicitet og integritet kan forstås i det affektive perspektiv. Hvor er muligheden for at være på tværs, være divergerende og modsatrettet, når ”kerneopgavEN” skal begæres frem?

Bogen har et vigtigt ærinde. Den kan hjælpe os med at blive mere vågne og åbne for alt det, der er på færde, når vi mødes og arbejder sammen.

Denne åbenhed hjælpes frem af, at bogen ikke tager for meget for givet – hverken individer, objekter eller strukturer. Det er jeg helt med på. Jeg fik stort udbytte af at læse bogen og kan anbefale den til enhver, som ikke kan stille sig tilfreds med tynde, rationalistiske repræsentationer af autonome ledelsessubjekter, der ”gør noget ved” en organisation.