Attraktive arbejdspladser for alle?


Mangel på arbejdskraft, øget mobilitet på arbejdsmarkedet, udvikling i kerneopgaven, stigende forventninger til arbejdslivet og et vedvarende pres i både offentlige og private organisationer har gjort fastholdelse og et fokus på attraktive arbejdspladser til centrale samfunds- og ledelsesdagsordener. På tværs af sektorer drøfter ledere, hvordan de kan skabe attraktive arbejdspladser, og organisationer investerer i onboarding, trivselsindsatser, oplæring og kompetenceudvikling, stærke arbejdsfællesskaber samt fleksible arbejdsformer og udvikling af ledelseskvaliteten i bestræbelserne på at tiltrække og fastholde medarbejdere og ledere (Bjørnholt et al., 2025; Olesen et al., 2025; Qvick et al., 2025; Munkedal, 2023). I stigende grad retter opmærksomheden sig også mod at ledere skal skabe attraktive arbejdspladser ved at give medarbejdere mulighed for at udvikle og anvende sine kompetencer, udføre arbejdet med faglig kvalitet og opleve, at ens indsats gør en positiv forskel (Allan et al., 2019; Hagger & Star, 2026). Samtidig diskuteres det i stigende grad, hvordan organisationer kan skabe bæredygtige arbejdsliv for både medarbejdere og ledere, herunder hvordan lederes og medarbejderes muligheder for at trives og blive i arbejdslivet hænger sammen (Davy et al., 2026; Johansen & Andersen, 2026; Nissen, 2024, 2025).

Disse ambitioner fremstilles ofte som selvindlysende goder. Men hvad betyder det egentlig at være en attraktiv arbejdsplads? Hvem er arbejdspladsen attraktiv for? Og er fastholdelse altid et mål i sig selv?

Det, der opleves som attraktivt for nogle, er ikke nødvendigvis attraktivt for andre. Fleksibilitet kan både styrke balancen mellem arbejde og privatliv og udfordre grænsedragning mellem de to domæner (Kossek et al., 2023). Samtidig kan fleksible arbejdsformer udfordre faglige fællesskaber, koordinering og organisatorisk sammenhængskraft (Kniffin et al., 2021). Stærke arbejdsfællesskaber og tætte relationer kan understøtte trivsel, motivation og engagement (Bakker & Demerouti, 2017; Lauritzen et al., 2022), men også skabe forventninger om loyalitet, gøre det vanskeligt at udfordre etablerede normer eller vanskeligt at forlade arbejdspladsen (Pillai et al., 2017; Conroy et al., 2017; Nielsen et al., 2026). 

Samtidig rummer fastholdelsesdagsordenen et grundlæggende paradoks. I et samfund præget af fri mobilitet betragtes det ofte som positivt, når mennesker søger nye muligheder, udvikler sig og skifter arbejdsplads. Mobilitet kan skabe læring, personlig udvikling og fornyelse både for den enkelte, for organisationer og for samfundet. Alligevel fremstilles medarbejder- og -lederomsætning ofte som et problem, der skal reduceres. Dette rejser spørgsmål om, hvad fastholdelse egentlig er et svar på, og hvilke værdier der ligger indlejret i begreber som attraktion, tilknytning og fastholdelse?

Attraktive arbejdspladser og fastholdelse formes i et spændingsfelt mellem arbejdets indhold, faglighed, ledelse, arbejdsfællesskaber, organisering, teknologi og de institutionelle og samfundsmæssige rammer, som arbejdet udfolder sig inden for. Netop disse spændinger ønsker vi at udforske i dette temanummer.

 

Dette temanummer inviterer bidrag, der udforsker attraktive arbejdspladser

Vi inviterer bidrag, der empirisk, teoretisk, metodisk og/eller praksisnært undersøger, hvordan attraktive arbejdspladser skabes, vedligeholdes og forandres, og hvordan forestillinger om attraktion, tilknytning og fastholdelse får betydning for ledelse, organisering og arbejdsliv.

 

Vi er særligt interesserede i bidrag, der:

  • udforsker muligheder, dilemmaer og paradokser knyttet til ambitionen om at fastholde og skabe attraktive arbejdspladser

  • undersøger sammenhænge mellem arbejdsliv, ledelse og fastholdelse

  • udfordrer eller nuancerer etablerede forståelser af fastholdelse, tilknytning og attraktion

  • analyserer utilsigtede konsekvenser, skyggesider eller spændinger knyttet til aktuelle fastholdelses- og trivselsdagsordner

 

Mulige temaer og spørgsmål

Nedenstående temaer og spørgsmål skal betragtes som inspiration. Listen er ikke udtømmende, og vi modtager gerne bidrag, der adresserer andre aspekter.

 

Ledelse af medarbejdere

Hvilken rolle spiller forskellige ledere og ledelsesniveauer for medarbejderes oplevelse af om arbejdspladsen er attraktiv? Fx den nærmeste leders betydning ift. chefens betydning. Og hvilke muligheder har ledere på forskellige niveauer for at skabe attraktive arbejdspladser?

 

Arbejdsfællesskabers muligheder og skyggesider

Hvordan bidrager arbejdsfællesskaber og relationer til attraktive arbejdspladser? Og hvilke begrænsninger og uhensigtsmæssige konsekvenser kan samtidig opstå?

 

Arbejdets mening, faglighed og kvalitet 

Hvordan hænger oplevelser af mening, faglig kvalitet og mulighed for at gøre en positiv forskel sammen med ønsket om at blive på en arbejdsplads? Hvilken rolle spiller ledelse og organisering heri?

 

Ledelse, organisering og nye arbejdsformer

Hvordan påvirker selvledelse, medledelse, faciliterende ledelsesroller, hybride arbejdsformer og andre organiseringsformer arbejdspladsers attraktivitet? Hvilke forudsætninger, muligheder og dilemmaer følger med?

 

Digitalisering og nye teknologier

Hvordan påvirker digitalisering og nye teknologier oplevelsen af attraktive arbejdspladser? Hvilke nye muligheder og udfordringer opstår for ledere og medarbejdere?

 

Mangel på arbejdskraft som et permanent vilkår 

Hvordan håndterer organisationer og ledere vedvarende mangel på arbejdskraft? Hvad forklarer, at nogle arbejdspladser fremstår attraktive og stabile, når der mangler medarbejdere, hvor andre kæmper med rekruttering og fastholdelse?

 

Diversitet, mangfoldighed og inklusion

Hvem er arbejdspladsen attraktiv for? Hvordan skabes attraktive arbejdspladser på tværs af alder, erfaring, livssituation, faglig baggrund og andre forskelligheder? Kan en arbejdsplads rumme alle?

 

Trivsel og bæredygtige arbejdsliv for både ledere og medarbejdere

Hvordan hænger medarbejderes og lederes trivsel sammen? Er de arbejdspladser, som er attraktive for medarbejdere, også attraktive for ledere?  Hvilke betingelser understøtter bæredygtige arbejdsliv for begge grupper?

 

Livsfaseperspektivet

Er der forskelle på hvad forskellige generationer eller medarbejdere i forskellige livsfaser oplever som en attraktiv arbejdsplads? Og hvis ja, hvordan kan organisationer og ledere adresserer disse forskelle?  

 

Attraktive arbejdspladser i et samfundsperspektiv

Hvordan hænger forestillinger om attraktive arbejdspladser sammen med arbejdsmarkedets mobilitet, fleksibilitet og samfundets institutionelle indretning? Hvilke afhængigheder, muligheder og dilemmaer opstår?

 

Kritiske og filosofiske perspektiver

Hvor kommer begreber som fastholdelse, attraktion og tilknytning fra? Hvilke antagelser bygger de på? Hvilke værdier fremhæves, og hvilke risikerer at blive overset?

 

Hvem kan bidrage?

Lederliv inviterer alle interesserede til at bidrage med viden og indsigt, som kan kvalificere viden og debatten om attraktive arbejdspladser i et ledelses-, organiserings- og arbejdslivsperspektiv. Vi inviterer desuden bidrag der undersøger, hvordan forskellige kontekster spiller ind på at skabe attraktive arbejdspladser, fx i frivillige organisationer, kommunale institutioner og private virksomheder.  

Vi inviterer alle interesserede til at bidrage med forskningsartikler, kronikker, essays og andre typer af formidlingsmæssige bidrag, jf. Lederlivs formidlingsformer.

Abstract på max én side (2.400 anslag inkl. mellemrum) indsendes til en af temaredaktørerne. Redaktionen vurderer alle abstracts for relevans og kvalitet.

Abstracts om forskningsartikler skal forholde sig til relevante faglige debatter i forsknings- og udviklingslitteraturen, men hovedvægten skal lægges på de teoretiske og empiriske analyser, samt på hvad ledere kan lære af de undersøgelser og cases, der præsenteres. Det er centralt, at konklusioner, praktiske implikationer og læringsmæssige pointer for ledere og andre er underbygget af og dokumenteret via teoretisk og/eller empiriske analyser. Abstraktet skal således indeholde bud på forskningsspørgsmål, teori og metode, samt case-områder og forventet bidrag til læring for ledere og andre relevante aktører.

 

Forskningsartikler fagfællebedømmes. Andre artikler bedømmes af temaredaktionen.

 

Deadlines

Indsendelse af abstract: 18. december 2026

Svar på indsendt abstract: Uge 2 2027

Deadline for fuld artikel: 15. april 2027

Temanummeret udkommer (forventet):  Ultimo 2027

 

Forfattervejledning: https://www.lederliv.dk/publicering/forfattervejledning  

 

 

Redaktører

Sanne Østergaard Nielsen, lektor og ledelseskonsulent soni1@ucl.dk

Peter Sørensen, Lektor, ph.d. peso1@ucl.dk

Sara Ravnkilde Nielsen, adjunkt, ph.d. srni@ucl.dk

UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole

Sarah Lisa Grams Davy, lektor, ph.d. sagr@kp.dk

Kristian Gylling Olesen, lektor, ph.d. krgy@kp.dk

KP Københavns Professionshøjskole

Litteratur

Allan, B.A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H.M. and Tay, L. (2019), Outcomes of Meaningful Work: A Meta-Analysis. Journal of Management Studies, 56: 500-528. https://doi.org/10.1111/joms.12406

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job Demands-Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Bjørnholt, B., Jensen, S. M., & Petersen, N. B. G. (2025). Attraktive arbejdspladser: En vidensopsamling. VIVE.

Conroy, S., Henle, C. A., Shore, L. M., & Stelman, S. (2017). Where there is light, there is dark: A review of the detrimental outcomes of high organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 38(2), 184–203. https://doi.org/10.1002/job.2164

Davy, S. G., Dahlager, L. M. C., Mouritzen, S. S., Sørensen, R. H., & Vaaben, N. K. (2026). Arbejdslivet som leder i det offentlige. Københavns Professionshøjskole.

Hagger, Martin S., and Kaylyn McAnally Star. 2026. “ Self-Determination Theory and Workplace Outcomes: A Meta-Analysis,” Stress and Health: e70151. https://doi.org/10.1002/smi.70151

Johansen, Jan Heiberg, Andersen, Malene Friis (2026). From Individual to Group: Organizational and Relational Strategies for Nurse Leader Well-Being, Journal of Nursing Management, 7568215. https://doi.org/10.1155/jonm/7568215 

Kniffin, K. M., Narayanan, J., Anseel, F., Antonakis, J., Ashford, S. P., Bakker, A. B., … van Vugt, M. (2021). COVID-19 and the workplace: Implications, issues, and insights for future research and action. American Psychologist, 76(1), 63–77. https://doi.org/10.1037/amp0000716

Kossek, E. E., Perrigino, M. B., & Lautsch, B. A. (2023). Work-life flexibility policies from a boundary control and implementation perspective: A review and research framework. Journal of Management, 49(6), 2062–2108. https://doi.org/10.1177/01492063221140354

Lauritzen, H. H., Grøn, C. H., & Kjeldsen, A. M. (2022). Leadership Matters, But So Do Co-Workers: A Study of the Relative Importance of Transformational Leadership and Team Relations for Employee Outcomes and User Satisfaction. Review of Public Personnel Administration, 42(4), 614-640. https://doi.org/10.1177/0734371X211011618

Munkedal, S. (2023). Hvordan kan decentrale ledere sikre den nødvendige arbejdskraft til velfærdssamfundets institutioner? - et overblik over forskningslitteraturens bud på handlemuligheder. Lederliv. Volume 4.

Nielsen, S. R., Winter, V. & Pihl-Thingvad, S. (2026). Opposing effects of strong coworker relationships in times of sickness: a dual path between bonding workplace social capital and presenteeism propensity. BMC Public Health. https://doi.org/10.1186/s12889-026-29492-6

Nissen, S. Ø. (2024). Det positive i negativ formåen – indre bæredygtighed i personligt lederskab. Lederliv, 7. https://www.lederliv.dk/artikel/det-positive-i-negativ-formaaen

Nissen, S. Ø. (2025). Forces of responsible leadership: A multiple case study on enhancing sustainable inner development through management education. The International Journal of Management Education, 23(3), Article 101224. https://doi.org/10.1016/j.ijme.2025.101224

Olesen, K.G., Pors, A.S. & Vaaben, N. (2025). Lærer for livet? Overvejelser om at blive eller gå fra folkeskolen som arbejdsplads & skoleledelse som værtskab. Lederliv. Lærer for livet? | Lederliv

Pillai, K. G., Hodgkinson, G. P., Kalyanaram, G., & Nair, S. R. (2017). The negative effects of social capital in organizations: A review and extension. International Journal of Management Reviews, 19(1), 97–124. https://doi.org/10.1111/ijmr.12085

Qvick, C. Elmholdt, C. og  Pedersen, C.S. (2025). Hjælp vi mangler kollegaer! Sådan skaber du den attraktive arbejdsplads. Hans Reitzels Forlag.