ORGANISATIONSBILLEDER

ORGANISATIONSBILLEDER

– parallelpoetiske nedslag

Abstract

Få organisationsteorien serveret på versefødder. Gennem diverse digte formidles velkendte organisationsteorier på alternativ vis. Der leges med koblingen mellem poesi og videnskab, for på den vis at skabe ”en slags parallelpoesi for ambitiøse teoriprodukter, som siger det hele en gang til på en anden måde” (Luhmann 1981: 194f.).

Forord

”Fra en overfladisk betragtning forekommer poesi og videnskab at være stærke modsætninger. Videnskabens målsætning er en objektiv, upersonlig, begrebslig og kvantitativ beskrivelse af de kausale relationer mellem instrumentelt og logisk definerede sansedata. Videnskaben forklarer ved at relatere det partikulære til det generelle. Poesien er personlig, subjektiv, figurativ, antydende, ekspressiv og påskønnende. Den sigter efter at skabe en sanselig og følelsesmæssig stemning snarere end at tilbyde en forklaring” (Bain 1927:35 i Jacobsen & Antoft 2006).

I det følgende præsenteres nogle af de organisationsdigte, som jeg har skrevet gennem årene, når jeg som underviser på diplom i ledelse eller som konsulent har haft lyst til at dykke ned i lederlivets mange facetter via den poetiske tilgang.

Poesi er en æstetisk erkendelsesform, som udvider forståelsen af et fænomen. Metaforikken, som jeg anvender i poesien, er kendetegnet ved, at den på samme tid tildækker og afslører, da en metafor defineres som en overføring mellem to erfaringsområder, som intet har med hinanden at gøre, før de smelter sammen i det sproglige billede. Jeg antager som hypotese, at mennesket er et symbolsk væsen, der tillægger fænomener en særlig betydning i de specifikke kontekster, det lever i. De symbolske tegn, vi skaber i vores kulturelle relationer, peger ofte på stærke billeder, som bliver nærværende gennem de følelsesbehæftede forestillinger, der danner vores meningshorisonter.

Her har jeg komponeret den poetiske tekst som et fragmenteret landkort, der er kontingent. For at sætte rammen indledes hvert digt med en optakt.

Mine inspirationskilder fremgår af noterne og af litteraturlisten.

Huleliv

Der er to væsentlige spørgsmål i al organisationsudvikling og ledelsesteori: Hvad er virkelighed og hvad er sandhed? I spændingsfeltet mellem de moderne og de postmoderne positioner flagrer svarene på disse spørgsmål fortsat videre i det teoretiske landskab. Platon og Sokrates mente, at vores dagligliv foregik på bunden af en hule, hvor vi var lænket til en bestemt position og kun så en skinvirkelighed (doxa). Den egentlige virkelighed og sandhed kunne nås gennem den filosofiske disciplin frem mod episteme (ideerne bag fænomenerne). I det postmoderne definerer Foucault episteme ikke som sandhed, men som de tankestrukturer, der skjult installeres i os gennem koblingen af magt og viden.

”Epistemer er de historisk distinkte tankestrukturer, der danner erkendelseshorisonten” (Foucault i Stormhøj 2006: 55).

Vi møder verden med vores personlige og kulturelle doxa og forbliver mere eller mindre blinde, idet al viden er perspektivistisk og uden et objektivt referencepunkt. Alle sandheder er lokale og kontingente. Har du en hammer finder du søm, for en hindu er koen hellig og for mange ledere er relationel koordinering den nye sandhed.

 

 

PLATONS HULE

 

bryd lænken

ryst tankerne

krads horisonterne

 

sæt ord under ørerne

blikke på neglene

klø din semantik

 

puds forståelsen

rids din selvindsigt

forløs dine drømme

 

gå en tur med definitionerne

dans med din forestilling

forfør din hypotese

 

grav efter diskursen

fremkald paradigmerne

afslør magtens masker

forstyr riterne

skub til symbolerne

tænd visionerne

 

op af Platons hule

væk fra doxas mørke

kend dig selv

kritisk

 

epistemerne venter lokalt.

 

HAMMER OG SØM

 

har du en hammer, ser du søm

har du et fejlsyn, ser du mangler

har du et ressourcesyn, ser du potentialer

 

tror du på noget er det det, du får øje på

tror du det lykkes, bliver vejen lettere

tror du, at du tror styrkes din tro

 

hvis vi er enige om, at dette er virkeligt

hvis vi er enige om, at sådan ser verden ud

hvis ja så er det også den virkelighed, vi får

 

hammer og søm hænger sammen.

 

 

Organisationens myter

”Myten er en fælles, ureflekteret hverdagsforklaring, der tjener som beslutningsnorm og således legitimerer handlingsvalg og reproducerer det dominerende kulturelle mønster.” (Christensen 1992:55)

I alle organisationer er der en masse historier på vandrørene og en stor mængde af spøgelser i væggene. En myte defineres som udbredt opdigtet eller gendigtet hverdagshistorie, som i billedlig form viser hen til nogle grundlæggende antagelser i kulturen. Det er ikke mytens ærinde at bevise noget, men dens funktion er at legitimere vores handlinger og strukturere vores tanker. Vi ved, at en fjer hurtigt kan blive til fem høns og at en lille bemærkning kan vokse sig til en gennemgribende hverdagsforklaring. Myten er meget svær at afskaffe, når den først er dannet og overført fra generation til generation, men at skabe modmyter kan være en vej ud af mytens jerngreb. I denne narrative forståelsesramme er myterne ikke noget, vi vælger. Myterne vælger os og definerer vores identiteter.

 

 

MYTERNE

 

de ligger i det skjulte

klistrer til væggene

klæber til korridorerne

spøger i spejlene

 

de fordrejer tankerne

smitter postulaterne

strukturerer holdningerne

sår virus i relationerne

spreder gift i dialogerne

 

de repeteres på kontorerne

de cementeres til festerne

forstærkes til receptionerne

slører udsynet til naboerne

dugger ruderne til de fremmede

 

de legitimerer handlingerne

toner koncepterne

 

holder folk til recepterne

 

de låser teksterne

tager jerngreb på kontakterne

luger ud i vennerne

definerer fjenderne

 

de tegner strategierne

konstruerer magierne

afstikker hypoteserne

 

myterne tænker i mennesket.

 

 

 

 

 

MASKINELLE MENNESKER

 

mens vi sidder i den effektiviserede gabestok

og alle løber efter spareplaners slanke-amok

udtyndes de menneskelige forbindelser

og vi mister de kropslige oprindelser

 

snigende formes vi i omgang med maskiner

til at blive tjenere af tekniske laviner

aldrig har vi været så kolde sammen

næppe vil vi opleve fryd og gammen

 

arbejdet bliver blot en plage, der tynger

hvis ikke sameksistensen og arbejdsglæden synger

det er nu, vi må skabe den første strofe

hvor samværet forhindrer en kommende katastrofe

 

uden trivsel på arbejdspladsen i alle relationer

vil vi ikke kunne levere nye spændende produktioner.

 

Hverdagsrealismen

Når vi arbejder med organisationsudvikling og ledelse befinder vi os i midten af ”plejer” og de vaner, som kitter en virksomhed sammen. De udbredte opfattelser, de grundlæggende antagelser, styrer det vi får øje på. Alle deltager vi i hverdagsrealismens retorik og udfører funktionelt det, vi er sat til at gennemføre på jobbet. De rutiner, vi er indhyllet i, definerer det, vi får øje på, og denne førsteordensiagttagelse er vores grundindstilling, når vi møder på arbejdet. ”Sådan er det her hos os”, siger vi og fortsætter med ritualiseringen af vores hverdag. Udfordringen er en kritisk selviagttagelse og en fremmediagttagelse, hvor vi forstyrres af refleksioner over det, som vi plejer at gøre:

En iagttager kan ikke se, hvad han ikke kan se. Han kan heller ikke se, at han ikke kan se, hvad han ikke kan se.” (Luhmann i Schuldt 2006: 59).

Den gennemgribende metafor i det systemteoretiske perspektiv er vores blinde plet, og denne forekommer både i første og andenordens iagttagelser. Var vi ikke blinde gennem en skelnen, kunne vi intet se!

 

FØRSTEORDENS LEDELSE

 

sådan er det bare

sådan har det altid været

sådan tænker vi her

 

sådan må det være

sådan er det støbt

sådan er det overført

 

sådan lever vi

sådan bedømmer vi

sådan har vi bestemt

 

ingen skal spørge

ingen skal tænke

ingen skal undre sig

 

ingen skal bemærke noget

ingen skal mærke noget

ingen skal føle noget andet

 

sådan bliver det – fremad march

sådan bliver det med samme vinkel

sådan bliver det i samme takt

 

herligt ubevidst

herligt naivt

herligt for dumt

 

hvem vækker flokken?

 

 

HAMSTERHJUL OG TAULOGI

 

er det vi gør fint eller er det

fint fordi vi gør det

 

er det vi tror på sandt eller er det

sandt fordi vi tror på det

 

er det vi tænker virkeligt eller er det

virkeligt fordi vi tænker det

 

er det vi dyrker sundt eller er det

sundt fordi vi dyrker det

 

er det vi finder godt bedst eller er det

bedst fordi vi finder det godt

 

svaret bider sig selv i halen.

 

 

Den femte provins

Det er i ledelseslitteraturen og i den postmoderne praksis en udbredt opfattelse, at relationerne går forud for indholdet, og at alle meninger opstår i interaktionerne mellem organisationens medlemmer (også benævnt konstruktionisme eller relationisme). Socialkonstruktionismens metafor er, at den er en paraply over alle andre teoretiske positioner, at der ingen sandheder findes. Dette er naturligvis et paradoks, da den ikke selv kan være øverst i et teorihierarki. I dette postulerede multivers er sandheden derfor altid lokal og det, der giver mening i en bestemt kontekst, er det, der definerer, hvad vi skal gøre. Denne tilgang leder os hen til en pragmatisk ledelsesstil, hvor lederen via sine sproghandlinger må holde sig til det, der virker i en given situation. Som Kenneth Gergen udtrykker det:

”Den grundlæggende ide i social konstruktion virker ret enkel, men den er også dyb. Alt hvad vi regner for virkeligt, er socialt konstrueret. Eller sagt mere dramatisk, intet er virkeligt, før folk er enige om, at det er det.”  (Gergen 2008: 9).

Den socialkonstruktionistiske grundfortælling er at ligne med ”Den femte provins”, som refererer til at fire irske klaner, der bekæmpede hinanden, én gang om året mødtes og lagde deres våben udenfor for at gå i dialog om meningen med kampen. Dette multiverse og mangestemmige møde er metaforisk blevet kaldt ”Den femte provins”.

 

SOCIALKONSTRUKTIVISME

 

læg jeres våben

parkér jeres tanker

begrav jeres fordomme

smid vanerne væk

 

tag plads ved bordet

lån den andens øjne

slå op i de gode historier

begrav de onde

 

lyt til de andre

lyt til hinanden

lyt til modsætningen

lyt til det ens

lyt til det forskellige

 

nyd refleksionens gourmet

og anerkend den fremmede smag

 

 

AT KOMPONERE

 

når mennesker mødes i deres unge år

når de sammen kan opbygge deres erfaringer

når de skriver på de samme musikkompositioner

 

da kan de opleve at trække på samme hammel

da kan de bevæge sig mod de samme mål

da kan de som køer græsse i samme retning 

 

når mennesker først mødes i deres senere år

når mennesker har lagt erfaringer i deres bagage

når mennesker har færdigkomponeret deres musikstykker

 

da vil de have svært ved at lytte til ny musik

da vil de møde det nye med gamle noder

da vil de rette opmærksomheden mod det de kender

 

lad os spille nye toner.

 

Sprogspil

Som Wittgenstein udtrykker det, er erkendelsen helt igennem social. Sprogbrugen og reglerne for brugen inden for en livsform eller det enkelte sprogspil er afgørende for, hvad der anses for viden (Stormhøj 2006: 49). Sprogets grænse er grænsen for min verden og udgør den lygte, der lyser på virkeligheden. Sproglige billeder er ikke blot tøj, som sproget iklædes. Selve sproget er erfaringsbaseret metaforik, og de strukturer der fastlægges gennem de kropslige orienteringer lægger sig til rette i de konventioner, der binder os sammen. Vi kan ikke selv få øje på det sprog, vi benytter, da vores tænkning og vores sprog er vævet sammen. Sproget er på samme tid et fængsel, et net, vi selv har skabt – og en udviklingsmulighed for vores forestillingsevne. Da vores meningsdannelser er retrospektive og erfaringsbaserede, vil vi opleve at være fortidsbestemte i blikket på fremtiden. Hvis vi skal nye steder hen, må vi derfor skabe generative metaforer og nye begreber til at understøtte vores handlinger. Sproget må forstyrres, da menneskene i organisationen producerer de omgivelser, de oplever (Weick i Hammer og Høpner: 2014: 112).

 

 

MIT SPROG

 

mit sprog er mit hjem

mit sprog er mit bad blodfyldt

min kærlighed ren

min smerte skarp

mit had stormfuldt

min søvn ekstatisk

mit inderste lever i harmoni

med mit sprog

slås med mit sprog

kærtegner mit sprog

knuser mit sprog

mit sprog har vokset med mig

 

har hældt virkeligheden på mig

konstitueret mig

oppe og nede

inde og ude

over og under

mit sprog er min rejse ud til stjernerne

min forbindelse til rødderne

min tvivl og splittelse

min fortid nutid og fremtid

mit sprog er mig

tag det ikke fra mig

 

men forstyr det gerne.

 

 

MENINGEN

 

hvis meningen med livet er livet selv

hvorfor passer vi så ikke bedre på det?

 

hvis meningen er deroppe

hvorfor sker der så en masse meningsløse ting hernede?

 

hvis meningen er derude

hvorfor kan vi så ikke måle os til lykken med en målestok?

 

hvis meningen er derinde

hvorfor føles det ofte så tomt ved hjertet?

 

hvis meningen er omkring os

hvorfor prikker vi så ikke til ballonen, vi er fanget i?

 

hvis meningen er imellem os

hvorfor begynder vi så ikke at tale sammen på tværs af siloerne?

 

hvis meningen ligger i sproget

hvorfor udvider vi så ikke horisonten med nye begreber?

måske skulle vi lære livets sprog at kende?

 

Menneske og leder

I den organisatoriske coaching er samtalen om værdierne blevet centrale indholdselementer. Hvis vi i systemisk forstand arbejder ud fra, at autopoietiske systemer kommunikerer med kommunikationen, kommer man til at mangle ord for det menneske og de mennesker, der indgår i dialogerne. En måde at nærme sig både menneske og leder på er gennem et etho-poietisk (værdirefleksivt) perspektiv. Dette indebærer at arbejde med en protreptisk samtale og en sokratisk dialog. En sådan samtale er til forskel for en systemisk coaching, at begge parter i samtalen kan byde ind på det emne, der popper op. En leder der i en protreptisk dialog arbejder med at finde det væsentlige i sig selv gennem den anden og at hjælpe den anden til at finde sig selv gennem lederen, vil positionere sig tilstræbt symmetrisk og stadigvæk være i en lederposition. Lederen kan i samtalen selv komme med eksempler på det, der tales om i forhold til den og de værdier, der undersøges. Derfor taler vi om en asymmetrisk symmetri. (Kirkeby m.fl. 2008 s.181 ff).

 

 

PROTREPTIK

 

 

Er kend dig selv

øv dig før tiden er inde

til at gå det tunge i møde med let sind

 

kongens vej

mod det væsentlige

i den risikable dialog

hvor den symmetriske asymmetri

majeutisk arbejder sig frem mod virksomhedens horisont

i jordmoderens fødearme

 

smag på øjeblikket i mennesket

og mennesket i øjeblikket

i mødet med den anden

 

søg meningen med motiverne

ind under huden til værdierne

til at vide hvad du skal gøre

når du gør det

til at sige hvad du tænker når du taler

translokutionaritet i det levende nu

 

om syv åndedrag

skal du træffe den store beslutning.

 

 

UANSET

 

uanset hvilken farve du har

uanset om du er sort, hvid eller gul

eller har en helt anden farve

 

uanset om du er kvinde eller mand

uanset om du er barn eller voksen

eller om du lever i livets efterår

 

uanset om du er født med alle sanser

uanset om du er syg eller rask

eller om du mangler en del af din krop

 

uanset hvor du kommer fra

uanset hvor du er på vej hen

eller blot er midt imellem

 

så er vi alle mennesker.

 

 

Når fremtiden tænker i lederen

Ofte downloader vi det, vi allerede ved om en given problematik og begynder med fortiden. Det er, som om vi møder en ny udfordring, som var det allerede kendt stof. Vi kan ikke uden videre begive os i retning af det nye og se det fra alternative vinkler. Det, der holder os tilbage, er frygtens, dommerens og den kyniske stemme, og vi har svært ved at komme ud af det gamle mentale fængsel. Vi må i dialog med os selv og med andre og høre om nye måder at gøre tingene på, for at vi kan give slip på det gamle, som binder os. Først når fremtiden begynder at tænke i os, og vi laver billeder af der, hvor vi ønsker os hen, kan vi foretage en mental u-vending og tage imod det nye, der kommer. Det gamle skal brændes, før det nye kan opstå. (Scharmer 2008: 35 ff). Det er en kendt effekt i al menneskelig udvikling, at vi idealistisk set kan opnå en Pygmalion-effekt, hvis vi kan lave et billede af det, vi ønsker os, som myten om den græske kunstner Pygmalion fortæller os. Han lavede en skulptur af en smuk kvinde, som han bedårede så meget, at Afrodite hjalp ham med at få liv i statuen, der blev levende, og som han fik børn med. Når de fremtidige ønsker begynder at tage konkret form i vores forestillinger, kan vi eksternalisere dem og begynde at blæse liv i dem. Vi giver slip og tager imod i samme nu og vendingen er i gang i et landskab af potentialitetsledelse.

 

 

U-TEORI

 

hvorfor løbe rundt i et hamsterhjul

mere af det samme

downloade det kendte

i den spinkle orden

 

vælt stenen fra indgangen til hulen

i dit dybere landskab

dans med det derinde

og det derude

 

dæmp din dommer

skru ned for din frygt

tæm din ligegyldighed

 

observér

observér

observér

 

se med nye øjne

se med friske tanker

se med åbent sind

se med åbent hjerte

se med åben vilje

 

iagttag

iagttag

iagttag

 

luk op for sansernes sluselem

luk op for de fulde fem

til kollektive forbindelser

fra din blinde plet

 

erkend hvad du ser

sig hvad du tænker

gør hvad du siger

se hvad du gør

 

lad fremtiden tænke i dig

lad det herværende dominere

lad det fraværende inspirere

 

træd tilbage og mærk spiren

når intet sker

sker alt

 

hurtig handling

med naturlig rytme

realisér dit U

dit skabende nærvær

i prototyper

hold fast i din performance

 

jeg-i-mig

jeg-i-det

jeg-i-dig

jeg-i-nu

 

så vender det

så lærer vi af fremtiden i nuet.

 

 

MELLEMRUM

 

livets mellemrum er som drømme på nattens ridebane

livets mellemrum er en lang tur i myternes karrusel

livets mellemrum er foldede hænder dyppet i en bøn

 

i mellemrummene kitter vi det sammen som er adskilt

i mellemrummene danser vi med dem, vi ikke fik budt op

i mellemrummene kobler vi fænomener til meninger

 

uden mellemrum ville der kun være tomt i tomheden

uden mellemrum ville vi ikke kunne håbe og tro

uden mellemrum ville en rose ikke være et rødt kys til sin elskede.

 

 

Modet i ledelse

Kardinaldyderne retfærdighed, besindighed og mod spiller en vigtig rolle i ledelse og har rod i den græske filosofi, som den kendes hos Platon, Sokrates og Aristoteles. For at kunne praktisere en dyd må man øve sig på den ved at etablere en træningsbane (hexis) og arbejde hen mod phronesis, den praktiske visdom i ledelsen, hvor man gør det rette på det rette tidspunkt og på rette sted. Man kan ikke vide, hvad god ledelse er, før man har gjort god ledelse, men for at gøre god ledelse må man vide det. Kirkeby siger om translokutionaritetsprincippet:

”Jeg ved ikke, hvad jeg mener, før jeg hører, hvad jeg selv siger, eller læser, hvad jeg skriver” (Kirkeby 2003: 185 ff).

Det kræver derfor ud fra denne forestilling mod at turde overskride det kendte og vende sig mod det eksperimenterende lederskab i en profleksionsstrategisk proces. Det er handlingen, der tæller i den givne situation og det, der driver lederen er ledestjernen, de personlige værdier og vovemodet. Den dristige leder har en flamme over hovedet, som en ung hjort på marken. Dyden mod optræder på den gyldne middelvej mellem fejhed og dumdristighed, og kun i den konkrete kontekst ved man, hvad man skal gøre, når man har gjort det. Ledelse er at turde være usikker på usikkerheden og handle på tynd is uden sikkerhedsline.

 

DEN UNGE KREBS

 

inderst inde vidste den unge krebs

at den var nødt til at gå modsat

øvede sig flittigt i al hemmelighed

gjorde noget, man ikke kunne

 

fik buler i skjoldet

ridser i relationerne

ville gå hele vejen

fik rygraden styrket

fortsatte ufortrødent

rejste sig, når den faldt

 

skimtede noget vigtigt

vidste hvad den ville fuldføre

anede at hjertet ville nå frem

overgangene skrev den indre film

 

blev modigere af at turde

blev frygtløs af at satse

blev stærkere af at kæmpe

blev begejstret for sin drøm

blev målrettet af sine skridt

 

spørgsmålet er hvor langt den når i livet

vi kan kun af hele vort hjerte

ønske den god tur.

 

 

FLAMMEN

 

vi har alle en flamme

så fin en indre glød

som ligger i det stille

og varmer sindet op

 

vi har en kerne af livet

så mærkbar så tændt

som ulmer i brystet

og skaber en frugt af passion

 

vi har en fornemmelse for lyset

en stræbende solsikke

som vokser sig stærk mod håbet

og vender kronen mod solen

 

vi har en flamme som kan slukke

så pludseligt kan den gå ud

knitrer trodsigt i det dybeste mørke

og hjælper os til at stå imod

 

vi har alle en flamme

så fin en indre glød

som ligger i det stille

og varmer sindet op.

 

 

Den postmoderne hule

Et paradoks opstår, når to elementer – tanker, udsagn, følelser og handlinger – som hver for sig er sande og gensidigt udelukkende (antinomier), samtidig viser sig at være indbyrdes forbundne, når de ses i sammenhæng (Lüscher 2013: 22). Et paradoks defineres som det fænomen, at to modsatrettede fordringer optræder samtidigt. Doxa betyder den personlige skinverden, vi oplever i det organisatoriske liv, para betyder ved siden af eller imod dvs. at paradoxa betegner en virkelighedsgengivelse, som går imod den gængse opfattelse eller optræder ved siden af denne. Vi har som refleksive ledere ofte svært ved at acceptere, at der ikke er løsninger på et paradoks og spørger ofte efter, hvordan vi bedst kan tackle de modsætningsfyldte fordringer i organisationsarbejdet. Det, vi skal lære, er at leve i paradokserne, at leve i de verdner, som optræder ved siden af den konventionelle verdens fastgroede forestillinger (doxa). Ledelse har i det postmoderne forskudt sig til polyfon ledelse, hvor reduktion af kompleksitet sker ved at positionere sig polyfont (mangestemmigt) og oscillerende (pendulsvingende) i forhold til de modstridende rationaler (Rennison 2011: 269 ff, Rennison 2016). Ledelsessemantikkens metafor bliver orkestrering, hvor der arbejdes med at komponere forskellige stemmer. Systemteoretisk er vores iagttagelser paradoksale, da vi for at se noget må skelne med en forskel og derfor er blinde i selve iagttagelsesøjeblikket. Dette har også betydning i forhold til, at vi ikke kommer frem til en udgang på den paradoksale problematik.

”Teorien ligner altså mere en labyrint end en motortrafikvej til en lykkelig afslutning.” (Luhmann i Schuldt 2006: 30).

Spørgsmålet er, hvordan man kan balancere på paradoksets line uden at tippe, når man går i blinde?

 

 

PARADOKSLEDELSE

 

det var lige så hyggeligt det hele

det hang fint sammen som en rød tråd

så ankom tvivlen og afmagten ved mørkets frembrud

 

det var som om verden blev delt i to

det var som om tråden blev spændt ud mellem to poler

og vi var ved at drukne i modstillingens malstrøm

 

det var ikke til at holde ud at være i

det var ikke til at slippe fri af skruestikken

vi sad lænket til vores paradoks på bunden af livets hule

 

vi skulle gå forrest og holde os bagved

vi skulle vise retning og lytte til alle andre

vi skulle allesammen yde mere for mindre

 

vi indså at paradoksledelse var et pendul

vi lærte at to rationaler kunne besøges skiftevis

som figur og grund og aldrig helt hver for sig

 

dualismen blev omformet til dualitet.

 

 

PÅ SPIDSEN

 

hvor sidder den jordemoder der kan forløse organisationens doxa

hvor sidder den kritik, der kan kradse i vores skinvirkelighed

hvor sidder den stemme som kan kalde paradoksbruddet frem

 

hvordan balancerer man på paradoksets line uden at tippe

hvordan får man trykket på alle punkter uden at falde

hvordan tager man det tunge med let sind uden at lammes

 

hvor sidder det øje som kan kigge på paradokset udefra

hvor finder man det blik som kan få øje på den blinde plet

hvor kommer den iagttagelse fra som kan tirre modsætningsforholdet

hvordan kan man acceptere det, der sætter normen på spidsen

hvordan kan man slående vende vanen på hovedet

hvordan kan man handle i en opposition uden at tabe sig selv

 

hvor finder man det billede, der starter uden begyndende begrundelse

hvor fanger man den grænse for sproget, som afgør horisonten

hvor gemmer den generative metafor sig, som fanger den alternative vej

 

kun de påfaldende sproghandlinger ved siden af og imod

kender svarene midt i den sproglige vending.

 

Postscriptum

At se på ledelse og lederskabet gennem de poetiske briller kan give os en metaforisk indsigt i de sider af organisationslivet, som på samme tid afslører og tildækker, hvad der foregår. Alle metaforer i vores teoriperspektiver fra det moderne frem til det postmoderne udvider og afgrænser vores ontologi, epistemologi og metodologi. Vi kommer ikke frem til et referencepunkt hvorfra, vi kan overskue det hele – og de metaforer, vi har til rådighed, er erfaringsbaserede og derfor retrospektive. I den poetiske tilgang bevæger vi os på grænsen til generativ metaforik, fordi vi leger med ord, begreber og billeder. Det nye kommer til os, mens vi afslører de gamle mønstre. Poesien skaber sprækker i retning af det overskridende og får os til at være opmærksomme på det lys, der potentielt findes i konventionens mure. På samme måde som med kreativ skrivning er det med poesi: Det er først når man begynder at digte, at man ved, hvad der kommer ud af kroppen i de protomentale processer (Stacey 2008: 117 ff). Jeg vil slutte, som jeg begyndte: ”Måske burde der findes en slags parallelpoesi for ambitiøse teoriprodukter, som siger det hele en gang til på en anden måde.” (Luhmann).  Jeg håber med nogle af digtene at have sagt noget om ledelse, lederskabet og organisationsteorien på en anden måde. Rejsen fortsætter og måske har andre fået lyst til at omdigte sagprosa til poesi. At skrive er at leve og skabe spor.

 

SMUKKE LØGNE

 

hvis vores begreber ender i et tomt hul

hvis vores ord kun er en foreløbig knude i et tilfældigt net

hvis vores fornuft ligger i midten af en maskeret tankekraft

hvis denne fornemmelse søger en tone, før den går ud

hvis denne lyd omsættes til et udsagn, hvis begyndelse ikke kan begrundes

hvis mine protosymboler er musik i kroppenes møder

vil jeg da kunne sige, at jeg har sat ord på verden

eller har verden et liv og en stemme jeg ikke kan nå?

 

Se flere digte på www.jaegerum.dk.

 

Litteratur

Christensen, Søren m.fl. (1992): Organisationskulturer. Akademisk Forlag.

Gergen, Kenneth og Mary Gergen (2008): Social konstruktion – ind i samtalen, Dansk Psykologisk Forlag.

Hammer, Sverri og James Høpner (2014): Meningsskabelse, organisering og ledelse

- en introduktion til Weicks univers, Samfundslitteratur.

Jacobsen, Michael Hviid og Rasmus Antoft (2006): ”Fra sociologisk til poetisk fantasi”, DANSK SOCIOLOGI Nr. 2/17. årg.

Kirkeby, Ole Fogh, Tobias Dam Hede, Mette Mejlhede og Jens Larsen (2008): Protreptik – filosofisk coaching i ledelse, Samfundslitteratur.

Kirkeby, Ole Fogh (2003): Ledelsesfilosofi, Samfundslitteratur.

Luhmann, Niklas (1981: 194f.) Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Rennison, Betina W.: (2011): Ledelses genealogi – offentlig ledelse fra tabu til trend, Samfundslitteratur.

Rennison, Betina W.: ”Polyfon ledelse – fra kakofonisk krydspres til kreativ polyfoni”, LEDERLIV.dk.

Scharmer, C. Otto (2008): Teori U, Ankerhus.

Schuldt, Christian (2006): Luhmann for begyndere, UP.

Stacey, Ralph D. (2006): Hvordan kunnskap vokser frem, Gyldendal Akademisk.

Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer, Samfundslitteratur.

 

 

 

 

 

 

 

 

Freelance organisationskonsulent,
forfatter og foredragsholder.
Underviser på UCN
og COK på diplomuddannelsen
i ledelse.